epc（工程總承包專案）是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式，它是指工程總承包企業按照合同約定，承擔專案設計、裝置材料採購、施工、執行服務等工作，對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，對工程一體化的要求很高。epc是建立在成本款項已定，效益目標已定，工期已定前提條件下的有條件承包，如何加強總承包工程的財務管理和風險控制，實現專案利潤最大化，則是擺在所有總承包企業面前的乙個重大問題。2023年6月，在領導的關心和同事們的支援下，我參加了邁道國際組織的《epc總承包專案經營管理實務與工程專案經驗交流會》培訓課程。
通過一天半的學習交流，讓我們受益非淺。
課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語言風趣，知識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，幹了二十多年的工程專案管理，雖然已不再年輕，但講起課來仍激情四溢，不時贏得我們熱烈的掌聲。
孫老師向我們介紹了他二十多年專案管理生涯中令人印象深刻的多個case，對我來說是有種醍醐灌頂的感覺。畢竟財務人員跟經驗豐富的老工程面對面展開深入交流的機會還是非常難得。
epc總承包專案的工程公司自身通常不擁有施工隊伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計畫、協調業主和分包商之間的關係、控制施工質量、進度、安全和費用。由此可見，epc總承包專案管理工作也是非常複雜的，尤其是財務管理，其涉及很多方面和部門，在給財務管理過程中不僅要財務部門做好分內的工作，而且還需要其他部門的相互配合。通過培訓使我對epc合同的簽訂、執行及結算中的財務管理重點問題及規避方式都有了自己的一些看法
一、 epc合同簽訂時期的財務管理
1、 預算管理制定
預算管理已經得到了廣大企業的廣泛運用。針對epc專案而言，由於建設週期長、資金數額大等，通常需要進行專案融資。為了能夠清楚地了解專案的整體財務狀況，首先從財務的角度去計量各項經營資料，在epc專案實施的初期做好預算管理工作。
預算工作主要包括：（1）專案啟動時所需的融資成本。能否從國有大銀行或政策性銀行手中取得支援，拿到利率較低的優惠買/賣方信貸往往是使整個合同**具有競爭力的關鍵。
因此合理測算融資所需費用是專案成本控制的先決條件。（2）分包合同付款總預算。實際工作中，付款時間與合同規定時間往往有差距，各期確認的成本金額也與約定有一定的差距，因此在編制預算時，應將二者分開編制。
（3）費用總預算。費用就是指與工程相關的一切直接及間接費用，包括辦公費用、勞務費用、財務費用、禮品費、接團費、差旅費等。（4）收入總預算。
隨著專案的實際執行，預算收入與實際收入也存在一定的差距，因此，應該將二者分開進行編制。（5）資金收支總預算。資金的管理對於epc專案來說是非常重要的。
資金收支總預算所需的資料主要從成本總預算、費用總預算和收入總預算中取得，它能夠幫助財務人員及時發現財務問題。編制預算需要將各項資料分配到各個月末，按年度來進行彙總，並且編制好的預算可以根據專案的實際需求而進行相應的變動。
2、納稅籌畫管理
財務人員應參與總包、分包合同簽訂的全過程，重視稅務籌畫，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風險。相關部門要做好合同評審工作，確定裝置分包、建安分包以及專案管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時，合理分配增值稅和建安發票的開票金額，進行出口退稅申請或對增值稅進行抵扣。
出口退稅返還可增加公司利潤及改善公司現金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下，需要進行稅務籌畫避免重複計稅或稅負處罰，因此應強化在前期合同簽訂過程中的納稅籌畫。
3、加強合同簽約審核
總包方在簽訂合同時，容易採用以前的合同範本，只對金額等關鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應的業主、工作範圍、專案風險都可能不同。即使是與以前專案類似的總承包合同，我們也應根據本工程實際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專業條款外，財務人員首先應注意總承包履約保證金的數量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。
若涉及到聯合體共同投標，則還要註明聯合體之間提供履約保證金等經濟義務的承擔比例。其次應在合同中明確工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的時間及方法，以及業主因承擔違約、賠償責任時賠償金的計算方式。最後，在簽訂分包合同時，要根據總承包合同中的相應條款對等下移，如收取一定數量的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金，或寫明分包進度款支付與業主的資金到位情況同步，進行背靠背支付等。
這樣就可以分解總包方資金壓力，轉移部分財務風險。
二、 epc合同執行過程的財務管理
1、強化資金控制、確保工程進度
在執行epc合同的過程中，財務管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運轉最終都歸集到財務的資金運轉中來。因此，總承包方的財務人員要做好工程資金的預算、工程資金的平衡、資金使用過程的控制與監督以及對資金使用效果的考核等等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計畫與工程進度報表有機地結合起來。
專案經理也要對專案的收付款情況清楚掌握，並相應提出合理的付款計畫。財務人員要協調好各專案之間的資金安排，確保每個專案都能順利進展。
2、 及時回籠資金，減少壞賬損失
epc總承包專案資金的主要**就是業主方支付的工程款，總承包方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按照合同約定總承包商要及時地向業主方提供工程進度月報表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業主方及時支付的工程款，進而使專案資金壓力得以減少。財務人員應每月編制各專案台賬，動態掌握專案資金收回情況。
需要**的資金不僅包括業主承諾的工程建設資金，還要包括投標及履約保函的及時撤銷，減少保函費用的支出及存放在銀行的保證金的占用。通過對收款風險進行適時監控，提醒和催促專案經理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時導致的總包資金緊張及對分包單位的合同違約等一系列問題。總之財務人員要用好工程建設資金，確保現金流的健康，使工程建設不會因為資金不足而受到影響。
3、 控制各項費用，節約專案資金
建築工程是乙個人員密集的工程，人員素質的高低在一定程度上決定了工程質量和進度，因此，專案部應該加大對員工的再教育和培訓工作，在提高每個員工專業技能的基礎上，使每個員工都能夠樹立良好的節約意識。在施工過程中，有很多可控費用，例如，辦公費用、差旅費等，可以採取限額支出等方式來有效的控制這些費用，從節省專案的日常支出開始降低成本。在專案現場加強管理，避免材料和裝置浪費，避免不必要的經濟損失的發生。
專案成立之初，總包方就應該對專案進行詳盡的合同評審，計算完成該專案所需的專案管理費，並按照公司財務制度，對招待費、差旅費等指標有所約束。專案經理應提供費用開支計畫，經領導審批後在所給予的額度內合理均勻開支。財務不僅需要審核票據的真實性和合理性，也要控制專案管理費保持在合理的開支水平。
4、強化風險意識、維護自身權益
業主與總包方雖為委託與承建的關係，但在法律上是平等的民事主體。一旦出現損害自身利益的情況，總包方也應據理力爭，保障自己的合法權益。如出現業主違約，長期拖欠工程款，或不合理的否認總包方增補工程量的情況，總包方首先應與業主做充分的溝通，爭取自身的權益。
但如果多次溝通無效，也應拿起法律的**來捍衛自己的合法權益。若總是擔心業主報復，失去可能的市場份額，則有可能喪失本身有利的地位。雖然維持了與業主的「良好」關係，但卻自己承擔了所有風險和損失。
更有甚者，總包方自身無力承擔風險時，會不得已把承擔的風險轉移給分包單位，拖欠其工程款，引來下游**商的不滿甚至律師函。
三、境外epc合同的財務管理
1、充分認識境外epc合同面臨的各項財務風險
國際工程總承包方在對外承包專案的過程中需要面對包括政治風險、政策風險、文化風險和財務風險等在內的諸多風險。由於財務風險對企業的影響直接、明顯，因此獲得的關注更多。對國際總承包企業而言，比較值得關注的財務風險是匯率風險、通脹風險以及墊資風險。
匯率風險是指企業持有或運用外匯的經濟活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性。一旦總承包企業簽訂的合同中，款項是以美元或工程所在地貨幣收支，則不可避免的面臨匯率風險。通脹風險是指全球或工程所在國通貨膨脹，裝置、建材或工資等成本上揚而導致**上公升的風險，並且工程工期越長，風險越大。
墊資風險是指國際工程承包中，資金在兩國之間的匯兌手續的繁複或拖延造成的承包商對工程的墊資而引發的風險。墊資行為一旦發生，應收賬款難以**的風險也相應增大。
2、加強境外epc專案的財務風險管理
⑴匯率風險的管理
在簽訂合同的過程中，盡量選擇匯率保持穩定的硬貨幣結算或直接採用人民幣。在貨幣匯率波動較大時，可派出專業的財務人員在**或期權市場上進行交易以規避外匯風險。
⑵通脹風險的管理
防範通脹風險，需要總包方對國際市場或工程所在地各類物資**變動趨勢有一定掌握。對於固定**的總包合同，要在**中充分考慮物價**空間，規避通脹風險；對於非固定**的總包合同，則要在合同條款中註明由業主承擔專案建設過程中建材等各類物資**造成的額外支出，在風險實際發生後，由業主另行補償。這種合同下，就需要業主與總包方就工程造價增減額的認定和計算方法達成共識，避免日後糾紛。
⑶墊資風險的管理
防範墊資風險，需要與業主充分溝通，在合同中註明墊資情況發生時的解決辦法，如明確約定墊資利息，及**期限等。同時，也可轉嫁部分風險給分包單位，與其簽合同時，把可能出現的墊資風險掌握好，並相應轉移給下游**商。
3、建立海外總承包專案風險管理體系
國外專案高盈利的同時也伴隨著高風險，完整而有效的風險管理體系是專案成功實施的前提條件。由於國際總承包專案在境外，如果管理不善，很容易失去控制，並對企業造成不良的國際影響。因此總包方要對專案部做到集中管理。
集中管理並不意味著完全集權，而是要做好總包方與專案部之間的權力合理劃分，既保證了專案順利開展，又避免專案部權力過大而放任自流。要堅持資金收支兩條線、大額資金國內公司審批支付，大額合同由公司統一管理等。建立完善的制度體系，以制度促管理，防範和化解國際工程總承包專案財務管理風險，實現財務風險管理集中化。
綜上所述，工程總承包中的財務風險是不可避免的，但通過有效的財務管理，能有效地減少、轉移甚至規避諸多風險。總承包方在面對風險時，應勇氣與智慧型俱全，盡可能地考慮多項因素的綜合作用，以取得最好的財務管理效果。
工程總承包專案 EPC 法律風險管理概述
一 工程總承包模式簡介 一 概念 我國住建部在相關檔案中，對工程總承包的定義，是指從事工程總承包的企業按照與建設單位簽訂的合同，對工程專案的設計 採購 施工等實行全過程的承包，並對工程的質量 安全 工期和造價等全面負責的承包方式。形式上一般採用設計 採購 施工總承包 epc模式 或設計 施工總承包 ...
化工專案總承包合同epc
某化工專案總承包合同 epc 合同編號 業主 aaaaaaaa 總承包商 bbbbb設計院 年月第一部分 協議書 協議書甲方 aaaaaaaa 以下簡稱 業主 乙方 bbbbb設計院 以下簡稱 總承包商 本協議書由當事人於200 年10月28日簽訂 業主確認並接受總承包商的aaaaaaaa10萬噸 ...
EPC總承包專案合同的風險分析
萬方資料 萬方資料 作者 王立昌 作者單位 中國石油天然氣第七建設公司尼日分公司山東青島 266300 刊名 中國石油和化工標準與質量 英文刊名 china petroleum and chemical standard and quality 年，卷 期 2012,33 11 參考文獻 4條 1....