一、判斷（1分×10）
1.銷售管理只是對銷售人員的管理。（x）
2.作為一名優秀的銷售人員，只要業績好就行，其他的都不重要。（x）
3.銷售**是指對未來特定時間內全部產品或特定產品的銷售數量與銷售金額的估計。（v）
4.時間序列是指各種經濟指標統計數字，按時間先後順序排列而成的數列。（x）
5.為了增加銷售額，可以無限的增加銷售預算。（x）
6.在做任何決策之前，都必須準備把握銷售區域的現狀。（v）
7.計畫活動可以進一步增強銷售人員的信心。（v）
8.地域型銷售組織具有控制能力差的缺點。（v）
9.規模小的企業適合產品型銷售組織。（x）
10.對銷售人員績效的評估方法包括定量評估和定性評估兩種。（v）
二、名詞解釋（2分×5）
1.銷售：是指企業以獲利為目的，將生產和經營的產品或服務售賣出去的活動。
2.銷售配額：是分配給銷售人員在一定時期內完成的銷售任務，是銷售人員需要努力實現的銷售目標。
3.銷售區域：也稱區域市場或銷售轄區，指在一段給定時間內，分配給乙個銷售人員、乙個銷售分支機構或乙個分銷商（批發商和零售商）的一群實現及潛在顧客的綜合。
4.廣義上的銷售管理：是對企業銷售活動進行計畫、組織、指揮和控制，以實現企業價值的過程。
5.客戶關係管理：是指對客戶的業務往來進行管理，並對客戶檔案資料進行分析和處理，從而與客戶保持長久業務關係。
三、選擇題（1分×10）
1.推銷過程中，推銷人員必須堅持以（d）為中心。
a.利潤 b.企業 c.產品 d.顧客
2.適合顧客比較集中的營銷區域的設計方法是（a）。
a.按地理位置劃分 b.按產品劃分 c.按市場劃分 d.綜合法
3.把各位銷售人員的銷售業績進行比較和排隊的方法，叫做（b）。
a.縱向分析法 b.橫向比較法 c.360考核法 d.目標管理法
4.下列選項中屬於財務性薪酬的是（a）
a.薪金 b.晉公升機會 c.成就感 d.個人發展空間
5.銷售對企業的作用，下列不正確的說法是（c）
a.銷售是實現企業價值和獲取利潤的出路；
b.銷售是企業與顧客溝通和聯絡的渠道；
c.銷售是企業營銷活動之一；
d.銷售是增強企業市場競爭力的主要體現
6.銷售目標按照銷售活動細分，主要包括銷售額目標、銷售活動目標、利潤目標和（d）
a.人員數估計 b.銷售部門的確定 c.潛在顧客數的估計 d.銷售費用估計
7.銷售區域設計的原則有公平原則、可行性原則、挑戰性原則和（a）
a.目標具體化原則 b.全面性原則
c.靈活性原則 d.控制性原則
8.銷售組織的四種型別不包括（b）
a.直線組織 b.曲線職員制 c.職能組織 d.水平組織
9.那種模式與市場溝通最順暢（d）
a.區域型 b.產品型 c.大客戶 d.顧客型
10.銷售人員績效評估中的定量評估，內容不包括（c）
a.產出指標 b.投入指標 c.技術指標 d.比率指標
四、簡答題（5分×3）
銷售區域的劃分方法有哪些？
按地區劃分/按產品劃分/按顧客劃分/綜合劃分
開發潛在顧客的方法有哪幾種？
推薦法/利用中心人物法
資料查閱法
**展覽法
**銷售法
直接拜訪法
關係網法
各種方法的組合運用
銷售人員績效評估的重要性有哪些？
影響銷售組織的生產效率和競爭力
作為人事決策的指標
有助於更好地進行銷售人員的管理
五、論述題（15分）
1．假如某企業銷售部要選聘一名高階主管，它應採用內源渠道還是外援渠道？為什麼？
參***：
管理人員的選聘**有兩方面：一是從組織內部培養、選拔、任用，即內部**；二是從組織外部招聘，即外部**。選聘管理人員是採用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。
通常，乙個組織高階主管的選聘採用外源渠道。
因為內源選任有一定的缺陷，具體表現為：
（1）「近親繁殖」，形成思維定勢，不利於創新。
（2）易形成錯綜複雜的關係網，任人唯親，拉邦結派。
（3）備選物件範圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。
如果採用外源招聘，可以避免這些不足。因為：
（1）外源招聘，應聘人**廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現在供職於其他組織的管理人員都可應聘，因而可選範圍十分廣泛。
（2）外源招聘的管理者不受現有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利於組織創新和管理革新。此外，由於他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關係，從而在工作中可以很少顧忌複雜的人情網路。
（3）有利於平息和緩和內部競爭者之間的緊張關係。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內部競爭者希望得到。每個人都希望有晉公升的機會。
如果員工發現自己的同事，特別是原來與自己處於同一層次具有同等能力的同事提公升而自己未果時，就可能產生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利於緩和他們之間的緊張關係。
（答案符合大意即可）
六、計算題（共20分，第一題15分，第二題5分）
完成某企業**並**該企業在地11、12、13期的銷售量（n=3）；
觀察期實際銷量 mt⑴ mt⑵
121516 14.3
19 16.7
25 20 17
26 23.3 20
30 27 23.4
33 29.7 26.7
37 33.3 30
36 35.3 32.8
填寫上表mt⑴ 、mt⑵，**弟11、12、13期的銷售量；
解：a10=2×35.3-32.8=37.8
b10=2×(35.3-32.8)/2=2.5
y10+1=37.8+2.5×1=40.3
y10+2=37.8+2.5×2=42.8
y10+3=37.8+2.5×3=45.3
即第11、12、12期的銷售量分別為40.3 42.8 45.3
某公司現有客戶500名，每戶每年平均走訪6次，每次走訪平均花費的時間為4小時；潛在客戶200名，平均每年走訪4次，每次走訪平均花費時間為6小時，每次銷售人員每年用於銷售的有效時間為70%，則該公司需要配備多少名銷售人員？
解：s=[（500×6×4）+(200×4×6)]/(52×5×8)×79%=11
即該公司需要配備11名銷售人員。
七、案例分析（共20分，每題各10分）
案例分析題1
某民營企業的老闆通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，並通過讚揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老闆的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老闆做法失敗的原因並提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低階需滿足以後才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營企業的老闆可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由於沒能夠對症下藥，才導致該民營企業老闆激勵做法的失敗。
（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
（答案符合大意即可）
案例分析題2
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。
企業還是採用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是乙個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：
生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠；其二：
以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：
過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
（1）從案例中給出的資訊看，企業明顯採用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。
責任與職權明確。每個人有乙個並且只能有乙個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：
是在組織規模較大的情況下，業務比較複雜，所有管理職能都集中由乙個人承擔，是比較困難的。
（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要乙個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
（3）企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計畫部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較複雜而細緻的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
（答案符合大意即可）
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