門店員工調崗的一種常見情況是區域經理覺得該員工的工作不勝任現有的崗位。然後通常做法是先針對員工的工作能力，行為表現，情緒態度或者與領導，同事合作及人際關係，績效結果等異常問題進行雙向溝通。就像火車偏離了正常的軌道，這時候就要發起績效懇談，它的目的不是指責誰，而是為了消除那些導致列車偏離軌道的原因，使得績效指標能夠順利實現。
績效懇談的原則：以事實為依據，以職責為準繩。
所謂事實，就是對方平時的表現（這種表現有時候是結果，有時候是過程的）。
所謂職責，就是對方應該具備的表現。
這就要求我們的區域經理在發起一次績效懇談之前，必須要了解足夠多面談物件在工作層面的事實，要一步不落的比著這些事實來做，不能誇大，不能引申。打個不太妥當的比喻，就好比你認為某人有罪，你想教育她讓她回到正確的軌道，掌握她的「罪證」，是必須的，否則你根本說服不了她，甚至給你管理工作帶來諸多麻煩。
說個例子讓大家更好明白：
a是一家公司副總，主管產品品質。一天她把部門的稽查員喊過來說：」你昨天去專案部檢查，中間有吃口香糖，我們部門明確規定，稽查員下專案組檢查不能吃東西，有人打**投訴你。
稽查員不肯承認，追問是誰投訴她，要跟這個人當面對質。a說：「是哪個人投訴你就不用管了，總之你自己注意，另外你的績效要扣分，因為你被投訴。
」稽查員不服氣，當場跟a理論起來，堅持要求要a把投訴她的人說出來，如果不能當面對質就不能扣分，又說昨天和她一起下專案檢查的還有其他同事，都可以證明她沒有吃口香糖。a說一起下專案那麼多人，別人都沒被投訴，沒道理專門投訴你，所以這件事應該是你錯。稽查員說那是她們汙衊我，因為我查他們專案扣了他們績效分，所以他們報復我。
兩個人前後爭論半小時誰也說服不了誰，最後因為稽查員不肯簽字認罰，這件事不了了之。
這件事本身是a不對，因為a沒有具體而詳實的事實作為支撐，對方對懲罰感到不服氣，換了是a自己，也會覺得氣憤。所以如果a覺得說出投訴人資訊不妥當可以不說，但是事情發生的時間地點，這些要點，在做績效懇談時，怎麼都不能省略。
中肯，客觀，就事論事，指出不足，但不要批評，以免對方產生牴觸情緒無法使面談繼續。這些說起來很容易，做起來很難，是區域經理自我修煉的重要課題。
比如門店員工在工作中由於個人失職導致給公司帶來負面影響，一般員工這時候心裡也是忐忑不安，這個時候如果店長或者區域經理能夠就事論事，本著通告事實並了解她情況的心態與她溝通，解決問題是重點。比如她有努力去採取補救措施，但是管理者沒有肯定其這個補救措施的事實會讓員工覺得領導是個不通人情的惡人。她更多看到的是我努力補救你卻一點也看不到，早知道我何必這麼做，連最初的內疚感會變成怨恨。
這種情況會非常普遍。
績效懇談的方法：
1、 告知-說服型：把崗位的職責，標準如實描述，找出當事人工作的差距，說服對方改進。
2、 告知-傾聽型：適合解決情緒性問題。我們的區域經理就類似於心理醫生了，給到有情緒的員工乙個情緒宣洩的出口，把她心裡那些不利於工作的情感因素排解掉。
所以我們hr乙個**溝通1個小時再正常不過，都是聽對方說說說，最後你會感覺到對方的語氣變得輕鬆這時候我們的任務就基本完成了。這種溝通最輕鬆但是不容易。
最近徐慧慧的事件就讓我很有感觸和反思，做這種面談很容易得到面談物件的認同感，但是我很快發現自己處在了乙個非常尷尬的局面：如果對方的情緒是由於工作原因造成，而她又認為自己是有道理(沒有道理就不會覺得委屈)，而我採取同情或類似手段她覺得我是站在她那一邊，在她看來我就勢必要去做相關協調否則辜負了她對我的信任，而我做的協調工作無效於是變相的降低了自己在當事人心裡的威信。所以情緒型的面談一次就解決，面談前就前後想清楚確定結果，a不行就b，溝通結束則結果出來，不要溝通完後再去進行協調之類的動作。
最後，也是最重要的一點，正如庭審結束都有判決一樣，對於績效懇談，不管結果是否需要只會當事人，區域經理做份備案錄很有必要，這有助於你開展下一輪懇談。
如果是調崗前的績效懇談，結束後以書面形式由當事人簽字確認面談內容。新的績效指標開發出來後，一定要提供針對性的培訓。（公司本身就有的制度或者績效考核除外），培訓/會議完相關人員簽字，或者郵件發給相關人員。
《勞動合同法》規定，用人單位以員工不勝任工作崗位解決勞動合同必須滿足以下條件：
1、 用人單位在勞動者在不勝任工作崗位後經培訓或者調崗仍不能勝任工作崗位；
2、 不勝任解除應該提前30天通知勞動者或者發乙個月工資作為代通知金；
3、 用人單位應該支付經濟補償金。
若不符合以上條件，則構成違法解除。
績效考核記錄最好是有員工簽字確認。我們提供的考核記錄有合法依據以及規範流程，萬一員工不簽字也可以被仲裁機構作為定案依據。必要情況下錄音，隨身包裡帶上離職單。
附件參考如下：
一、《培訓簽到表》
二、《會議記要》
三、《員工績效反饋面談記錄表》
四、《考核培訓知會函》
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