[原創]1.4 專案管理知識體系中的九大知識領域
2009-2-9 10:38:18【作者】喬東
1.4專案管理知識體系中的九大知識領域
九大知識領域，是專案管理知識體系的重要內容，涉及內容非常廣泛，在這裡將會把各個知識領域中的主要管理內容和關鍵點作一介紹，如需了解更為詳細的內容，請參考pmbok以及相關的專業論著。
1.4.1整合管理
整合管理是專案管理九大知識領域中的第乙個領域，與其它八個知識領域相比，這個領域的內容比較特殊，它並沒有提供具體的知識點和具體的操作方法，而是反覆強調圍繞專案的全域性觀，在專案內部各個部分之間、在專案內部與外部之間，對各種內容進行整合，使各個相關方面形成有機的整體，保持管理上的一致性。這個知識領域的內容對於專案經理們來說可能感覺比較空泛，但對於企業級專案管理體系建設來說，則是非常具有指導意義的。
下面是專案管理中幾個常見的整合方面的問題：
1、將專案計畫中各個管理領域的子計畫綜合而成整體的專案計畫。例如在整體專案計畫中，要包括範圍管理計畫、時間管理計畫、成本管理計畫、質量管理計畫、人力資源計畫、溝通計畫、風險管理計畫、採購計畫等，將這些不同的管理計畫有機的結合起來，使整體專案計畫能夠有效涵蓋專案管理的各個領域的管理內容並保持一致.
2、將專案的各個過程有機的整合起來。在後面我們會提到專案的五大過程——啟動、計畫、執行、控制、收尾。這些過程在整個專案當中，在專案的各個階段當中，都可以根據管理的需要靈活運用，但是各個過程之間的關係仍然要符合基本的關係要求，這五大過程之間的關係會在後面的章節中進行介紹。
3、專案管理與企業日常運營管理的整合。不論企業是以專案方式從事主營業務，還是利用專案從事改革、創新，都存在著專案與企業日常運營之間的關係。在專案過程中通常會占用企業資源，也會對企業的日常工作產生一定的影響，如何協調資源、配合工作，同時滿足兩方面的需要，這就是經常遇到的一種整合管理的要求。
例如在創新活動中，專案會產出成果，可能形成面向內部使用者或外部客戶的產品，企業就要考慮圍繞這些產品的銷售、支援服務等一系列的企業運營中的問題，因此，企業往往在專案初期定義專案成果時，就要求考慮專案成果在以後的企業運營中的管理問題。
4、專案生命週期與產品生命週期的整合。企業管理的核心內容都是圍繞產品的（包括服務型產品），企業一定會對產品的生命週期進行管理，在產品的整個生命週期當中，產品的每一次進步，都是以專案的方式來實現的，從市場調研、可行性分析、產品設計、產品生產、市場**、產品改進等各個不同的階段，都可以單獨成為專案。這時的專案的生命週期包含在產品的生命週期當中，專案的成果成為產品發展的階段成果。
因此，在專案管理中，還要同時兼顧產品長遠發展的需要。
5、專案範圍與產品範圍的整合。當乙個產品由不同的部分組成時，每個部分都可以單獨生產時，就一定存在著專案範圍與產品範圍整合的要求。例如在汽車裝配廠，需要從許多不同的加工廠採購不同的零部件來進行裝配，對於零部件加工廠來說，設計、改進零部件的創新專案，不能孤立的對待，而是要考慮該零部件與其它相關部分的配合關係，考慮對整車的影響。
如果把整車涉及的全部零部件看作是產品範圍，針對某個零部件的改進就是單個專案的專案範圍，那麼專案範圍就應該與產品範圍進行有效的整合。
6、不同部門的成果的整合。當乙個專案涉及企業內外多個部門和單位時，特別是當專案在企業中處於職能式或弱矩陣式組織結構時，通常會出現各個部門分頭完成自己所分管部分的任務，將各自的成果提交給專案，那麼在專案中就必須將這些成果整合在一起，形成專案的整體成果。
7、專案中不同約束條件的整合。不同的利益干係人可能會對專案提出不同要求，各種各樣的外部因素會對專案形成不同的約束條件，例如外部法規的強制性要求、企業內部的管理要求、不同領導和部門的限制性要求、內部資源自身的特殊要求、專案發起者對專案本身的相關要求等，為專案管理勾畫出了專案的邊界，這個邊界就直接反映出各個方面的約束條件的整合結果。
還有許多其它方面的整合問題，這裡不能一一枚舉。由此可以看出，專案並不是孤立存在的，它受到來自專案內部和外部的多方面的影響，要管理好專案，就必須有很強的全域性觀。因此，在企業級專案管理體系建設中，就要盡可能將這些問題，通過企業級的專案管理制度加以明確並使之相對穩定，加強對各個具體專案的指導和監督。
1.4.2 範圍管理
專案的範圍管理，是針對專案交付成果的，通過對專案交付成果的計畫、跟蹤、控制和獲取，保證專案中的所有活動始終是圍繞所要求的專案成果開展的，而且保證全部的應交付成果都已完成。可以說，範圍管理是具體描述專案目標的。
在範圍管理中最重要的一項內容，就是範圍定義，就是對所要求的專案成果進行分解、細化，這樣做的目地有三方面：
1，提高估算時間、資源、成本的準確程度。
2，定義衡量和控制專案績效的基線。
3，明確職責分派。
將所要求的專案成果一層一層的細分，就形成了工作分解結構，簡稱wbs(work breakdown structure)，它是範圍定義的主要輸出結果。「工作分解結構」包含了三個含義：
工作：是針對成果的，而不是面向過程的；
分解：對成果進行細分，直到能夠滿足管理的要求為止；
結構：成果被分解以後，每一小塊內容並非是孤立的，而是有著內在的關聯關係，這種相互之間的關係，是結構化的。
wbs中所分解出來的各個組成部分，就形成了專案的子成果，以後所有的專案活動都應該是針對如何實現這些子成果的，而不應該存在與專案目標無關的專案活動。同時，全部的子成果都被完成，是專案整體成果被完成的必要條件。也就是說，通過細化分析專案成果所包含的各個組成部分，使專案的各項行動都有了具體的目標。
正是因為專案範圍是針對專案成果的，專案的成果就是產品或服務，所以專案範圍往往與產品工藝特性（把服務視為無形產品）有著緊密的關係，需要有豐富的專業領域知識才能夠做好。
明確專案目標所要求的交付成果，需要辨析有形產品和無形產品的區別，這一點非常重要的。wbs是面向交付成果的。在制定wbs時，當交付成果是有形產品時，比較容易識別交付物，因為交付物確實都可以是可見的、可驗證的，而且交付物都可以表示成為名詞的形式。
但是當交付成果是無形產品時，往往會帶來混亂。無形產品的製造和交付過程是同時的，甚至有些成果與製造過程的行動是一一對應的，所以在表示交付成果時，就難以與製造過程徹底劃清界限，經常會用無形產品的製造過程的行動動詞來表示交付成果，結果將交付成果與專案活動混在一起，例如在wbs中不是用「歌曲1」、「歌曲2」這樣的名詞來表示範圍的內容，而是用「演唱歌曲1」、「演唱歌曲2」這樣的動詞來表示，雖然這樣寫大家也都能理解，但是卻混淆了wbs的標準，可能會導致將專案行動也寫入wbs，作為專案範圍進行管理，結果給專案管理帶來麻煩。專案範圍和專案活動之間的差別應該是大家早已熟知的，這裡不再贅述。
因此，對於專案交付成果，無論是產品還是服務，在wbs中都應該使用名詞，而不要使用動詞，即使像做廣播體操這樣乙個強調過程體驗的「專案」，在wbs中也應該使用各個動作的名稱，而不是使用做這些動作的動詞。
另一方面，有些專案經理是用「可見的、可驗證的」作為識別交付成果的依據，對於這一點也不能過於機械，特別是當專案的交付成果是無形產品時，這種判斷標準有時就會產生誤導。一方面，由於無形產品隨著過程結束也會消失，所以其可驗證的標準經常會不能滿足。有人說，可以形成文件記錄或者錄影，這不就是可驗證的了嗎？
這種做法固然滿足了可驗證的要求，但是如果簡單的把文件記錄作為交付成果，就可能從根本上偏離了專案目標，因為大家來聽**會，希望得到的是**家的高超技藝給聽眾帶來的享受，而根本不關心什麼文件記錄，專案是否成功，大家對成果的滿意度不是來自蒼白的文件，而是來自生動的過程，即使將文件記錄作為必須的驗證證據列入交付物，也不能代替根本的交付成果。在另一方面，專案中可見、可驗證的東西不一定都是專案所需要的交付成果，例如，當我們要乘火車去某地的時候，其目標是人要到達目的地，而非提交一張「可見、可驗證」的火車票。
因此，對於交付成果的「可見、可驗證」的特性，需要針對具體專案目標的要求，根據專案交付成果是屬於有形產品還是無形產品來區別對待，即使在交付無形產品時使用一些輔助手段來滿足大家早已習慣的「可見、可驗證」的標準，也一定不要忘記專案的根本目標是什麼，最主要的交付成果是什麼。
利用所形成的wbs，在專案接近完成時，就可以執行專案範圍確認的工作，以保證專案成果至少在內容、數量上滿足了當初的範圍要求，然後才是對每個具體內容的質量的檢查。
舉例：組裝計算機的wbs
下面的例子是乙個組裝個人計算機的工作分解結構的示例，它只需要說明一台台式計算機需要由哪些部分組成，但並不需要說明它是如何組裝起來的。
組裝者只要按要求將上述部件都組裝好，就可以認為是完成了工作。當使用者在驗收時，只要按照這個wbs來逐一核對，就可以比較容易的對計算配置的完整性作出確認。
wbs分解到多細、分解出多少層，這方面沒有固定的標準。在上面這個例子中，如果組裝者希望自己分別選擇不同的機箱和電源，而不是選擇已經組裝好的，那麼這個wbs中就還要將「機箱和電源」這乙個節點繼續向下分解出「機箱」、「電源」兩個節點。
需要反覆強調的是，範圍管理是針對成果的，而不是面向過程的，只是說明專案要實現的成果是如何組成的，而不說明如何實現的過程。因此，wbs中所包含的內容，都是專案成果的組成部分，反映著專案目標的要求，而專案目標不是專案內部自己給自己定義的，是從專案外部設定的，所以wbs中的內容，對於專案來說，是必須完成的來自外部的要求，不能夠在專案內部隨意更改。如果專案範圍需要進行調整，一定需要外部的專案目標提出者進行確認。
同時，專案的成果並非單純指專案的客戶所要求的成果，同時還應包括各種專案干係人所要求的專案管理的成果，例如一些企業內部有相應的專案跟蹤機制，要求專案在規定的時間提交相應的報告，專案過程中形成的各種專案管理文件，也必須被視為專案的交付成果，列入wbs當中，並在專案計畫中為此安排任務資源及成本。上面的組裝計算機的例子是乙個比較簡單的專案，沒有很苛刻的專案管理成果要求，但在很多規範的專案中，都會在wbs中單獨列出乙個專案管理分支，將所要求的管理工作放在其中，例如專案週報、評審報告、里程碑報告等。
專案範圍是對專案目標的具體細化，是專案中各項活動存在的前提條件，是專案資源需求和成本預算的依據，是整個專案管理的基礎。所以說，正確的範圍定義是專案成功的基礎。如果專案範圍發生變更了，必然要導致專案計畫中的進度、資源、成本的全面調整，對專案的影響是非常大的。
在後面具體介紹專案計畫過程時，我們可以更加清楚的看到專案範圍對其它各方面因素的重要影響。因此，所有專案，都會將專案範圍控制作為一項非常重要的專案管理工作內容，對於專案範圍變更是非常謹慎的。
例如，在軟體開發專案中，我們可以將需求分析的工作視作專案範圍定義的工作，通過需求分析，對於所要開發的軟體的結構、功能進行分解，形成了乙個個具體的功能需求，所有這些功能需求共同組成了整體軟體的功能，當所有這些功能都被一一實現了，也就意味著軟體的整體功能也被實現了。但是如果軟體需求發生變更了，那麼後續所有的設計、編碼工作都可能要隨之調整，甚至可能導致結構的調整，直接影響到了專案的各方面工作。
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