作業1一,蘇澳玻璃公司的人力資源管理規劃
答案:乙個組織特別是企業要維持生存或發展,擁有合格,高效的人員結構,就必須進行人力資源規劃,制定出相應的人力資源戰略..其目的是為了工作者和組織的利益,最有效地利用短缺人才.
在制定人力資源戰略規劃時,需要確定完成組織目標所需要的人員數量和型別,因而需要收集和分析各種資訊並且**人力資源的有效供給和未來的需求.在確定所需人員型別和數量以後,人力資源管理人員就可以著手制定戰略計畫,採取各種措施以獲得所需要的人力資源.
蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業人員的需求進行分析**,以此結果作為公司人力資源規劃的基礎,同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎.這充分說明了人力資源需求**的重要性.同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學,詳盡的**,分析,為公司的員工招聘,職位安排打下了良好的工作基礎.
二,華為的人力資源體系基礎
工作分析又稱職務分析是對某一企事業單位內部各自崗位工作地分析,即分析者採取科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關係進行分解,比較與綜合,確定該職務崗位工作的要素特點,性質與要求的過程.工作分析在人力資源的開發與管理過程中具有十分重要的意義.(1)它是整個人事管理科學化的基礎.
(2)它是提高現實社會生產力的需要.(3)它是企業現代化管理的客觀要求.(4)它有助於工作測評,人員測評以及定員定額.
華為公司在此方面所做的工作主要是根據企業轉型的實際,重新確定設定什麼樣的工作崗位,用什麼樣的人,用人做什麼樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和**的工作,然後在此基礎上進行人員招聘,職位安排,考核等工作,取得了良好的效果.充分說明了工作分析在企業發展中的重要作用.
作業2課堂討論案例:北京某it公司的人力資源招聘工作
具體看下列不能照抄,否則後果自負
我來擔任本次活動的組長:馬翠芳
王鵬同學發言:金益康公司有著正確的人力資源管理觀念,把人員甄選的工作能視為企業生存並發展壯大的根本.有針對性設題:根據崗位特徵設計面試題目.
李朝忠同學發言:金益康公司明確甄選目標,通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道.有效了解面試人員的興趣愛好,找好興趣愛好與實際工作的重合點,舉具體愛好的事例,對面試人員進行愛好的細節了解.
陳思同學發言: 明確甄選目標:通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道.
複試的合理形式安排,通過面對面的溝通了解面試人員的就業態度,便於更細緻的做人員甄選.人力資源開發是組織和個人發展的過程,其重點是提高人的能力,核心是開發人的潛能.面試都有方法可循,在面試之前要制定一套嚴謹的方法,確定細緻的方案,包括人員需求,崗位設計,崗位要求,還要明確目的,為哪個部門找,做什麼職位等,對職位進行分類,以用試考,重點考技能,基本素質,避免死記硬背,針對招聘的職位的特點.
馬翠芳同學發言:金益康公司對面試者初試的安排(主要目的是突出重點),合理安排面試程式,以保證面試工作各階段的順利進行.建立系統科學的管理制度,以使管理工作和人的行為制度化,規範化,程式化,是生產經營活動協調,有序,高效執行的重要保證.
引導全體員工參與管理.這樣企業能夠做到吸引每乙個員工都能夠直接參與各種管理活動,使全體員工不僅貢獻勞動,而且還貢獻智慧型,直接為企業發展出謀劃策.
付亞軍同學發言:在招聘工作開始之前,要制定乙個招聘方案,確定好招聘工作方式,明確招聘目的.第二,在招聘工作中做好每乙個環節的工作,每個階段的人員安排都要有細緻的工作計畫,要做好筆試,面試的題目.
第三,針對不同的崗位採取不同的招聘方式,有效地考出應聘者的素質.第四,在面試前,考核者之間要做好溝通.
吳徵同學發言: 在每乙個招聘的階段又制定出計畫,在人員的安排上具體和明確.包括人員需求,崗位設計,崗位要求,還要明確目的,並對職位進行分類,以用試考.
金益康公司在招聘工作之前所做的一切準備工作都是為選拔出人才打下基礎.
王暉同學發言:第一,該公司制定了嚴密而可行的招聘計畫,確定招聘的方式和方法及所需人員;第二,在招聘工作中做好每乙個環節的工作,每個階段的人員安排都要有細緻的工作計畫,要做好筆試,面試的題目;招聘是企業對新員工的第一次培訓,是應聘者逐步了解企業的過程,同時也是企業了解員工的開始,因此在招聘過程中要不斷強化應聘者的求職願望,同時在甄選過程中進行有效溝通,深入了解,並幫助員工制行發展計畫計畫,以便達成共識,建立良好的心理契約,這對員工進入企業後的工作表現有決定性的影響.
結論:通過金益康公司正確的人力資源管理觀念,我們從中可以學習到人力資源開發是組織和個人發展的過程,其重點是提高人的能力,核心是開發人的潛能.因此人力資源開發是乙個系統工程,它貫穿人力資源發展過程的始終,**規劃,教育培訓,配置使用,考核評價,激勵和維護,都是人力資源開發系統中不可缺少的環節.
乙個組織若要從事生產經營活動,就需要具備兩個基本條件:一是占有資金;二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員.兩者之間,人的因素更為重要.
人力資源的核心問題是開發人的能力,提高勞動者的素質.所以說,制定和實施人才戰略,是組織實現發展戰略的客觀要求,是現代組織人才發展規律的內在要求,也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢.面試都有方法可循,在面試之前要制定一套嚴謹的方法,確定細緻的方案,包括人員需求,崗位設計,崗位要求,還要明確目的,為哪個部門找,做什麼職位等,對職位進行分類,以用試考,重點考技能,基本素質,避免死記硬背,針對招聘的職位的特點.
金益康公司在招聘工作之前所做的一切準備工作都是為選拔出人才打下基礎.
作業3,西門子公司的人力資源開發
(1)西門子的人才培訓體系有何特點
培訓形式多樣化,有新員工培訓,大學精英培訓和員工在職培訓.
培訓的內容根據管理學知識和公司業務的需要而制定,隨著二者的發展變化,培訓內容不斷更新.
(2)西門子的員工在職培訓的意義和特點.
在世界性競爭日益激烈的市場上,在不斷變動的商務活動中,人是最重要的力量,知識和技術必須不斷更新換代,才能適應商業環境.西門子公司的在職培訓,不斷增強了員工的知識,技能,管理能力,從而提高公司整體競爭力,成為西門子不敗的重要保證.
(3)西門子的人力資源開發方式對中國企業有何借鑑意義.
二,案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》
1.你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什麼方法
羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法.案例中,羅蕓知道老馬的長處和缺點,憑個人對下屬的了解,進行考評打分.羅蕓首先總體上給老馬打6分,然後開始考慮怎麼給老馬的各項分配分數.
這顯然是用的印象考評法,.
2.羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎
(1)羅蕓對老馬績效的考評合理嗎
羅蕓給老馬打的分數明顯打低了,對老馬績效的考評不是很合理.
(2)老馬不服氣有令人信服的理由嗎
a.印象考評法容易受主觀因素的影響,易摻入個人情感,由一點推及其餘.儘管老馬的工作能力很強,工作實績不俗,同自己的下屬和客戶的關係很好,但羅芸對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深.
b.公正的講:老馬很善於和他重視的人,包括……有好幾位已被提公升,當上其他地區的經理了.老馬這一年的工作,總的來說幹得不錯.
我想作為地區經理應該考慮這一客觀因素.太愛表現自己雖是老馬的乙個缺點,但向經理匯報工作也是應該的.
3.天龍公司的考績制度有什麼需要改進的地方你建議該公司應做哪些改革
(1)天龍公司的考績制度有什麼需要改進的地方
由印象考評法改進為績效考評法.績效評估體系是組織對實現目標過程中進行控制的一種重要機制.員工績效考核應做到公正,客觀地評價.天龍公司考績制度最好有所改進.
(2)你建議該公司應做哪些改革
①天龍公司應根據企業自身的特點和實際情況,制定合適的考評標準和考評方法,盡量做到量化和細化.
②做好考評前對員工的思想教育工作,說明考評是對過去工作反應.
③績效考評是員工提拔的重要參考之一,並不是全部.提拔甄選標準可以量化考評,提拔競爭上崗,條件公開
作業4一,案例分析《一家百貨公司的工資制度》
一、案例分析《一家百貨公司的工資制度》
1、該百貨公司實行績效工資制度。該百貨公司營業員的工資構成主要是銷售額工資、利潤工資與超額工資，這些工資形式與績效工資的特徵相符，因而可以說，該公司實行的是績效工資制度。實際上是計件工資（因為營業員工資是根據銷售額的多少來確定的），也就是根據員工實際勞動成果或工作績效，來決定報酬的工資方式。
2、特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優良員工的勞動積極性；由於工資成本隨銷售額、利潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發成本和執行成本均較低。績效工資制度也存在一些缺點：
導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關係；導致員工忽視售後服務等非銷售任務；員工收入穩定性比較差。
二、案例分析員工處於「停滯狀態「時組織所採取的相應對策用職業生涯管理理論來分析這個案例
職業生涯管理就是乙個人對自己所要從事的職業、要去的工作組織在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計並為實現自己的職業目標而積累知識、開發技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉公升、才幹得到發揮來實現。大陸銀行通過設立技術職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉公升提高，使員工能有實現自我價值的成就感。
還通過現崗培訓學習等方式，避免了職工出現職業倦怠情緒的產生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰性的職業和豐富的工作內容中得到快樂和成就感，而企業也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現雙贏的目標。
作業5江蘇晶石集團人力資源管理調查
江蘇晶石集團公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業享有盛譽的大型企業，多年來一直躋身於"中國電子元件百強企業"前十名。公司總部位於國家863/火炬計畫無錫新材料產業基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區、錫山等地設立分公司十家。
江蘇晶石集團是國內最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產企業，也是全球最大的fbt**商。主要產品包括：各類彩色顯示器用高壓包（fbt）、各類u型、e型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關電源、電感線圈、微波爐、醫用氨基酸原料藥等。
公司致力於開發國內國際兩個市場，與國際大公司真誠合作，目前已經與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長虹等公司建立了長期**關係，多次被摩托羅拉、lg、海爾等公司認定為優秀分供方、傑出**商企業。公司注重基礎質量管理，先後通過了iso9000：2000質量體系認證、iso14000環境管理體系認證、cqc認證、美國ul認證、德國ce認證、tuv認證、加拿大csa認證、製藥行業的gmp認證等。
以下是幾個主要方面的調查：
1.人力資源規劃：人力資源規劃工作是企業招聘與調配、培訓與發展的基礎工作，而制定人力資源規劃的乙個基礎工作是對企業現有人員的學歷、年齡、專業、工齡等進行資料的收集與分析工作。
2023年中，晶石共有員工5千多人（含生產工人）。由於晶石業務的不斷擴大，新人的進入比較頻繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統計與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有乙個人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數量。
2.職位體系建設工作：晶石有職位設定，但卻沒有明確每一職位的工作職責與任職條件，其中有多個的職位匯報關係也是沒有理順的。
職位是乙個企業流程與組織的集合體，也是組織與人的乙個橋梁，任何人力資源管理的規範工作，有賴於職位體系的建設與規範。基於這樣乙個原理，職位體系的建設工作也是我們諮詢的乙個重點和基礎性工作。但在晶石進行職位體系的建設工作中，晶石的管理人員沒有認識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發生轉換。
由於晶石過去是一家鄉鎮企業，人情觀念比較重，同時企業的員工只有一條發展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做"官"。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設定了較多的副職，如常務副總、不同職類的副總、總經理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是乙個只有50幾個人的下屬公司，管理人員就佔了幾乎一半的數量。
3.薪酬體系建設工作：薪酬的改革工作永遠都是企業最為敏感也是員工最為關注度的事件，這和企業的組織結構調整一樣，是企業變革管理的重點。
並對該下屬公司的三分之二的職位進行了評估，形成了職位等級表，並在此基礎上，結合該下屬公司的財務狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出台了薪點表，並形成了公司的獎金發放管理辦法。
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