《人力資源管理》平時作業（1）
案例分析：
飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤
2023年10月，飛龍集團只是乙個註冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而2023年實現利潤400萬元，2023年實現利潤6000萬元，2023年和2023年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，「牛氣」沖天。您一定還記得這樣的廣告語：
「大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍」，「問鼎世界，再鑄輝煌」。可自2023年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然後便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在幹什麼。2023年6月消失兩年的姜偉突然從地下「鑽」出來了。
在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何採訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。
姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱「寶貴財富」的是他自稱為「總裁的二十大失誤」。其中特別提到了關於「人才的四大失誤」。
⑴沒有乙個長遠的人才戰略
市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除2023年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。
作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有乙個完整的人才結構，竟沒有乙個完整地選擇和培養人才的規章；乙個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的執行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為乙個有機的快速發展的整體。
人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩慢甚至停滯發展。
由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
⑵人才機制沒有市場化
飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量執行的錯誤。
⑶單一的人才結構
由於專業的特性，飛龍集團從2023年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了乙個大型企業的發展。
⑷人才選拔不暢
2023年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的乙個普遍現象——弱帥強將。造成這一現象的根本原因在於集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥佔著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。
鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。
問題：⑴請結合案例，談談企業應如何搞好招聘工作？
⑵應如何規劃和建設自己所需的人才隊伍？
⑶通過案例分析，請說明開發和管理人力資源的重要性。
[4]通過分析案例，你有什麼體會？
參***：
1、 請結合案例，談談企業如何搞好招聘工作？
答：（1）嚴格遵守人員招聘的程式，招聘途徑可多種多樣；（2）多種招聘方法結合使用（測驗、面試、評價中心）；（3）招聘的原則應做好：因事擇人、公開、公正、平等競爭，做到人盡其才，事得其人。
2、應如何規劃和建設自己所需的人才隊伍？
答：（1）企業領導應該樹立正確的用人觀念、確定正確的人才選拔標準；（2）按照科學的程式選拔人才；（3）針對企業的需要定期對人才進行培訓、考核與管理；（4）對人才的保障工作要落到實處，解決其後顧之憂。
3、通過案例分析，說明開發和管理人力資源的重要性
答：（1）通過合理的管理，實現人才資源的精幹和高效，取得最大的使用價值；（2）可以充分調動廣大員工的積極性與創造性，最大限度的發揮主觀能動性；（3）通過培訓與教育，可以促進人的全面發展；（4）合理的人力資源管理，可以穩定組織內員工，促進社會穩定。
4、通過《飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤》這個案例，我從中看到了人力資源管理的重要性，認識到人力資源管理與以往的人事管理的極大的區別。通過人力資源的開發和管理，可以保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足；可以最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；可以維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提公升與擴充。
《人力資源管理》作業（2）
案例分析：
波音公司的新計算機系統
2023年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司**零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多任務作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。
波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。
此外，由於每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的資訊，人際關係會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的「顧客」，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。
培訓協調人在實施培訓計畫時體會到：「我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功執行。」這個新系統的使用者需要掌握和處理當系統投入執行時他們將經歷的變化的手段。
這個培訓小組想做到，通過培訓將系統執行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每乙個使用新系統的雇員成為「以顧客為中心」的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的資訊。
由於該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨乙個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室裡工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。
在確定培訓計畫的性質時，波音公司面臨多種選擇。由於其已有乙個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要乙個適應這個培訓計畫運作要求的諮詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還必須考慮要採用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。
波音公司考慮請乙個總部設在舊金山的諮詢公司來做，該公司在迅速設計大規模培訓計畫方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、範例以及講座實施研修。
但是，在決定究竟是由公司內部還是讓諮詢公司來組織實施培訓計畫之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到資料輸入員目前不能提供的特殊資訊時，能夠讓有關人員了解他們的需求。
問題：⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？
⑵如何確定具體的培訓目標？
⑶你認為波音公司請外部的諮詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什麼？
⑷無論是由本公司還是由諮詢公司來做這個培訓專案，請說明你怎樣設計這項培訓計畫。
參***：
1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？
答：在本案例中，公司使用該計算機系統的目的在於使任務自動化，從而使生產效率得以提高，與員工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改進和提高（需要通過培訓來完成）；a.
專業技能培訓；b.工作態度及人際交往方面的培訓。（使每乙個使用新系統的雇員成為以顧客為中心，能提供本部門同事或顧客所需的資訊）；c.
適應能力培訓。
2、如何確定具體的培訓目標？
答：（1）知識目標：掌握使用新計算機系統的技術；（2）行為目標：
員工的工作態度得到了改善，能夠掌握新情境下的人際交往技巧，使員工之間的關係和諧融洽；（3）結果目標：使零部件部門的雇員通過任務自動化，提高部門的生產效率和水平。
3、你認為波音公司請外部的諮詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什麼？
答：培訓是由外部諮詢公司來做，還是由本公司內部培訓部門完成，受兩方面因素的制約：（1）成本問題：
金錢、時間等方面；（2）企業的這一行為是否會對企業的戰略產生影響。從本安全來看，採用內部培訓，在很短時間內完成對700名雇員的培訓不可能完成，而採用外部培訓可以節省時間，但公司付的服務費是比較貴的。所以可以採用外部培訓與內部培訓相結合的方式。
企業的培訓管理部門要參與培訓計畫的設計與諮詢公司保持密切聯絡，對於技能培訓由外部的諮詢公司去做，而對於員工態度及人際關係，歸屬感等的培訓因內部培訓部完成。
4、如何設計實施這一培訓計畫？
答：（1）培訓人員的選擇；（2）培訓目標的制定（通過培訓，受訓者應達到的水平和能展示的能力）；（3）培訓時間的選擇；（4）培訓方法與保持的設計；（5）培訓設施；（6）培訓效果的評估。
《人力資源管理》作業（3）
案例分析：
一家百貨公司的工資制度
我國某百貨公司的營業員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品櫃組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規範、商品質量、安全保衛等作為否定指標考核。
採取２級分配方法，即實行公司對商品櫃組，商品櫃組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品櫃組：
櫃組工資＝櫃組銷售額工資＋櫃組利潤工資－公司對櫃組其他指標考核扣罰額，其中，櫃組銷售額工資＝櫃組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品櫃組銷售額工資佔全部銷售額工資的70％，經營一般商品的櫃組的銷售額工資佔全部銷售額工資的50％。櫃組利潤工資＝櫃組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品櫃組利潤工資佔全部利潤工資的30％，經營一般商品的櫃組的利潤工資佔全部利潤工資的50％。櫃組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成0％以上的每超1％增1.
5％的人均工資。櫃組對營業員：營業員工資＝營業員銷售額工資＋營業員利潤工資－櫃組對營業員其他指標考核扣罰額，其中，營業員銷售額工資＝個人實際完成銷售額×提取比例；營業員必須完成當月銷售指標的70％，如連續兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。
問題：⑴該百貨公司實行什麼型別的工資制度？
⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。
參***：
（1）該百貨公司實行結構工資制。
（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。
1.該公司實行的工資制度的特點：工資由若干個工資部分組成；通過復合的勞動衡量尺度考評每個營業員的勞動差別，並確定其相應的勞動報酬；實行兩級分配管理，環環相扣；採用定性分析與定量分析相結合的計酬方法，易於操作、透明度高。
2019人力資源管理作業
問題 1 請問該公司採用的是哪種考核方法？行政部是否適用這種方法？為什麼？2 如果重新設計該公司行政部的績效考評方案，你認為應該採用哪種方法比較妥當？請將答案以word附件形式提交到本形考測評系統。1 該公司採用的是 強制分配法 進行績效考核。所謂 強制分布法 也稱強迫分配法 硬性分布法，就是按事物...
2019人力資源管理作業1題
人力資源管理作業1 一 選擇題 1 具有內耗性特徵的資源是 b p4 a 自然資源 b 人力資源 c 礦產資源 2 人力資源管理與人事管理的關鍵區別體現在 b p6 內容上 b 觀念上 c 工作程式上 d 工作方法上 3 以人性為核心的人本管理的主體是何種 a p23 a 職工 b 環境 c 文化 ...
2023年人力資源管理專形成性考核冊答案全套
人力資源管理作業1 一 選擇題 1 具有內耗性特徵的資源是 b q m k4 l c3x q a 自然資源 b 人力資源 c 礦產資源 2 人力資源管理與人事管理的關鍵區別體現在 b a.內容上b 觀念上c 工作程式上d 工作方法上 3 以人性為核心的人本管理的主體是何種?a a 職工 b 環境 c...