作者：盛高諮詢提交日期：2008-11-25 14:34:00
提高運轉效率——效率化！
塑造內部動力——市場化！
蘊育持久發展力——知識化！
文 \ 盛高諮詢張頡
當前中國經濟建設進入新的調整時期,巨集觀經濟環境和產業經濟發展面臨重大政策和戰略變革,wto要求的對建設領域全面開放,國外工程公司和設計事務所大規模湧入,必然會對我國設計院過去相對封閉的競爭環境形成強烈地衝擊。在政策的引導和市場的壓力之下，我國的許多設計院都在逐步向工程公司轉型，伴隨著價值鏈的延長，企業的管理難度必然增大，這也就對設計院的內部管理和效率提公升提出了迫切的要求。而且隨著區域和行業分割和壟斷的市場被打破，設計院的運作將越來越趨於市場化，必須打造內部動力，對客戶需求做出快速反應才能在市場的激烈競爭中勝出。
同時，作為智力產品的提供者，技術創新和知識沉澱積累是設計院必須保持的核心競爭優勢，必須不斷完善內部創新體系和知識管理體系以蘊育設計院的持久發展力。
基於上述內外部環境的要求，設計院必須向「效率化、市場化、知識化」發展才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地，本文就設計院的效率提公升機制、內部市場鏈和知識管理體系給設計院帶來的價值，以及在實施過程中需要關注的因素進行詳細闡述。
1. 效率化——建立效率提公升機制
中國經濟的迅猛發展為設計院提供了巨大的市場前景，但同時也吸引了國際上眾多有實力的工程公司進入中國市場發展，這對國內的設計院形成了很大的發展壓力。為了使國內的設計院能夠在這種日趨激烈的競爭環境中生存和發展，提公升企業的執行效率是提高設計院核心競爭力的重要手段之一。而整體效率的提公升有兩個主要途徑：
設計人員個人效率的提公升和設計院組織效率的提公升。
1.1. 設計人員個人效率提公升
由於設計院中設計人員是佔比例最大的知識型員工，因此這類員工的工作成果將對設計院的整體效率直接產生巨大的影響。設計人員通常有三種工作狀態，設計院需要根據不同的狀態採取不同的應對措施，以實現個人效率的提公升。對於有力無心的設計人員，需要採取短期的激勵機制以促進其提公升動力。
然而員工的能力是有一定的侷限性的，當員工的潛力完全被激發出來之後，激勵機制對於員工績效的提公升促進力就不再顯著，此時員工處於有心無力狀態，需要對其進行能力上的培養。通過對其動力激勵機制和能力培養機制，最終設計人員達到心力合一的狀態，從而發揮出其最大的效率。
? 激勵機制
如果說戰略目標是員工發展的指路燈，那激勵機制就是推動員工前進的動力系統，要到使企業能夠順利到達目的地，僅僅依靠強勁的動力系統是不行的，如果動力系統所推動的方向是錯誤的，那麼動力越強，偏離目的地也就越遠，所以定期進行企業內外部環境分析並且及時根據變動調整激勵機制是十分有必要的。當外部市場發展空間較大，而內部又有較大的潛力可以挖掘時，應當將激勵的重點放在市場份額的獲得上，將設計人員的薪酬調整為低固定高績效的結構，並將績效考核的重點放在設計成果的數量和質量上，這將促進設計人員通過延長工作時間或提高工作效率以生產出更多的成果，從而搶占市場份額。然而，當外部市場逐漸趨於穩定，或者設計人員的能力已經無法跟上設計院整體的發展速度時，則需要將激勵的重點放在內部能力的培養上，此時需要調整設計人員的薪酬結構為高固定低績效型，並將績效考核的重點放在設計人員的能力提公升上，這類措施將會令設計人員更加關注自身能力的培養，從而為在下一輪巨集觀環境中獲得更大的生存機會苦練內力。
? 培養機制
隨著設計院發展速度地加快，設計人員的技術水平必須與時俱進才能夠保持設計院的核心競爭優勢。而且，許多設計院由於年輕設計人員成長速度較慢，而在不久的將來面臨人才斷層的局面。這些因素都使設計院越來越迫切地感受到自我學習和人才培養對企業發展的迫切性，因此建立員工職業發展機制是相當有必要的。
對於新進入的員工，應該設計一些基礎技能的課程，安排在各個相關技能上比較優秀的設計人員進行入門輔導，避免由於單一師徒制導致的侷限性，同時在一定的期限內對基礎技能進行考核，作為試用合格與否的依據，從而確保新進設計人員在試用期合格後具備基本的工作技能。對於技術創新而言，目前普遍存在的問題在於沒有人具有將科研成果積極推廣的主觀意願，而導致科研成果沒有發揮其應有的價值。因此在設計院中應該對科研創新建立正確的引導機制，將科研創新獎分為兩個部分，其中科研成果的推廣比科研成果本身佔更大的激勵比例，使設計人員對於推廣科研成果具有動力，從而實現設計人員之間的學習迴圈。
1.2. 設計院組織效率提公升
設計人員個人效率的提公升固然對設計院的發展具有非常重要的影響，然而，這些影響都是散布在各個點上的力量，這些力量會對企業帶來一定的推動作用，但同時由於這些力量在運動過程中的不同步或不協調，也可能導致這些力量之間產生相互的抵消。因此，設計院效率提公升要解決的乙個更加重要的問題是如何把這些點上的力量互相協同，凝聚成一股合力，實現組織效率的提公升。
? 流程優化
流程是確保多個員工按照既定的要求，在每個環節上發揮各自的作用，並協同工作，最終實現整個企業有效運營的乙個有力工具。儘管設計院行業中具有比較規範的設計手冊和設計流程，但在實際操作過程中仍然普遍地存在協同效率工作低下的問題，流程優化的空間是相當大的。這種流程優化分為兩個方面的內容：
專業內部的流程優化和跨專業之間的流程優化。在各專業內部，隨著設計院經營規模的擴大，必須加強對專業化分工的關注，進行小範圍的流程再造。按照設計工作的特點，將整個設計工作切分成若干個小模組，通過在各模組之間人員的合理配置，實現專業設計工作效率的提公升。
而且這種方式對於設計人員整體能力的要求會降低，設計人員僅需要熟悉乙個範圍較小的工作模組，使年輕設計人員更加容易具備合格的設計能力，而僅在關鍵的環節上設定比較有實力的設計人員，又降低了資深設計人員的工作量，提高了使用價值。
在跨專業領域中，主要的問題在於專業之間的資訊資料共享和階段性設計成果的流轉效率較低，因此，在日常工作中，需要建立資訊共享的平台，使所有設計人員能夠在統一的平台上順暢地交流資訊。而在設計成果地流轉問題上，首先需要組織相關部門的專家共同對整個的設計流程進行梳理，按照流程中各專業所需資料的順序將設計成果進一步拆分成若干個子成果，在子成果完成時就流轉到下乙個環節，下乙個環節就可以開始工作，這種成果的拆分流轉能夠使整個流程的時間跨度得到明顯地降低，並且使各專業之間協同工作的效率最優化。
? 人員視覺化管理
在矩陣制的運作模式下，乙個設計人員可能服務於多個設總，在安排和協調人員上會存在很多的溝通工作，而且在資訊不暢通的情況下，設計人員的工作量是否飽滿，工作效率如何也是很難衡量的。無法得知設計人員的工作量會使各個設計人員的時間都無法得到最佳利用，從而使設計院的產能潛力沒有得到充分發揮。另外，設計院對於設計人員在單位時間內的工作效率無法衡量就無法反映出設計人員的工作狀態和工作能力，從而使幫助設計人員進行提公升缺乏依據。
通過設計人員的視覺化管理，首先可以使設計人員的工作狀態實時反映在資訊平台上，科室主任或者設總可以根據需求和閒置情況選擇合適的設計人員參與專案，從而使人員配置透明化，減少了由於溝通能力和個人關係等非客觀因素造成的效率降低；其次，設總可以根據本專案組人員的工作進度了解專案的確切進度，增加設總對於專案進度的把控力度，而且能夠更加合理地協調不同專業之間的合作和配合；再次，科室主任或專業負責人對於本專業設計人員的工作可以進行分析，對於工作進度較慢的設計人員進行溝通，並且及時進行理念、方法、技能上的培訓，從而提高設計人員的效率。
1.3. 效率提公升行動實施成功的要素
儘管效率提公升的最終結果是使設計院的整體產能和設計人員的使用效率得到提高，但由於在效率提公升的過程中必然會伴隨著對固有工作習慣的打破，管理的透明化也會使管理人員失去部分權力，因此這些工作往往會遭遇牴觸。為了確保推進實施的順暢，必須要使員工了解效率提公升對企業和員工的意義，以有力的激勵使相關員工能夠積極主動的參與到這項工作中，還要輔以有效的資訊科技平台進行支撐，從理念、動力和平台上進行共同的促進。
? 效率提公升的理念導引
統一的行動必須要有統一的思想作為保證，因此在進行組織效率提公升之前，首先要令員工對效率提公升的意義有乙個明確的理解。如何在過程中缺乏宣導，員工必然會感受到由於管理規範之後的束縛，儘管員工可能由於其弱勢地位會選擇被動的接受和執行，但要使工作效率真正做到持續提公升，而不是僅僅是一次運動，那就必須讓要員工積極主動地參與到個人績效提公升和組織效率提公升的工作中去。因此通過培訓、活動、內刊等形式建立組織內部「不斷提公升、超越自我」的文化氛圍，從員工自我價值的實現和為企業創造價值的榮譽感出發，使員工發自內心的接受並推動效率提公升的工作。
? 效率提公升的動力機制
在理念的導引下，動力機制會向員工提出明確的努力方向，同時也將會使效率提公升工作具有持續的動力，因此建議設計院設立兩類的激勵。對於個人績效的提公升可以設立個人績效提公升獎，鼓勵員工自己發現或主動徵求相關員工的建議找到績效提公升點，並通過績效的提公升獲得額外的績效獎金。對於組織效率提公升方面，鼓勵員工發現在流程的執行過程中發現流程優化的環節和方法，並通過合理化建議使流程得以優化，設計院對於這類行為應該給予物質和精神的獎勵，使員工獲得認可和激勵，從而保持提公升效率的動力。
2. 市場化——打造內部市場鏈
2.1. 轉型過程中組織結構的探索
專業結構模式和綜合結構模式是設計院最常見的兩種組織結構，這兩種結構實際上是直線職能制和事業部制在設計院的表現形式。專業結構模式的設計院容易形成專業上的規模效應，且專業生產能力較高，但缺點在於資訊是在呈金字塔結構的組織中層層下傳，導致員工的工作意圖是為實現上級要求而非滿足市場需求，在內部會形成專業之間和部門之間的牆，降低設計院整體運營效率，在企業與客戶之間形成隔閡牆，使企業無法滿足客戶的需求。綜合結構模式更加貼近市場，在經營靈活性上具有優勢，然而由於在這種模式下各專業規模較小，因此在專業建設和技術創新上較難取得發展，而專業技術恰恰是設計院發展的核心競爭力之一。
另一方面，隨著設計院逐步向工程公司轉型，組織模式的選擇也成為了轉型的核心問題。
從國內外的成功實踐中可以發現，矩陣制的組織結構較為適合以專案制運作為特點的工程公司，而且這些公司大都選擇了強矩陣模式，專案負責人在專案實施中起主導作用，有利於最大程度地利用和整合資源，使人員實現在專案之間的合理調配，有利於提高流程運作效率和降低運作成本。
在矩陣制模式下，專案負責人和專業科室主任通過條塊化的分工和配合為設計院共同對設計院的發展形成有力支撐，專案負責人作為專案執行的組織者和管理者，滿足客戶對所交付產品的交期和質量的要求，確保專案回款，在經營專案的過程中控制造價、控制費用，確保專案盈利；而專業科室主任專注於培養設計人員，並對設計人員所交付的圖紙質量負責，另一方面，專業科室主任承擔著加強設計院技術創新這項核心競爭力的重任，根據設計院整體技術發展戰略，組織本專業的科技創新，組織在生產過程中的知識存留，從而幫助設計人員提高工作效率和提公升技術能力。
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