1. 為什麼要推行「一次做對」管理體系
迅速解決企業天天碰到的關鍵問題——產品和服務質量不穩定、成本高、交期慢；
有力解決企業經營管理中基礎性問題——員工標準化操作業務運作模式及流程不規範；
深入解決企業最頭痛的問題——員工心智不協調，心行不到位；
著手解決企業必須有但多數不重視的管理問題——系統建立，穩定及優化；
2. 什麼是「一次做對」管理體系
2.1 一次做對
一次做對是用正確的方法第一次將正確的事情做正確的態度、思路和行動，是中國特色的零缺陷管理，精益生產的終極目標。它的主要特點：以客戶為中心，以結果為導向，以事實和資料為基礎，從改變員工心智入手，通過過程的再造與優化，更快、更佳、更經濟地在第一次就符合要求，從而建立預防為主的、有強壯生命系統的可靠組織。
2.2 「一次做對」管理體系
以精確量化為技術核心，以「一次做對」思想為指導，對企業及其各部門經營管理的目標、過程和結果實施精確資料量化，並將量化的結果與企業各階層的利益分配掛鉤，把傳統的上下管理矛盾轉換成自主管理的競爭。從而增強全體職員對績效提公升的意願和「一次做對」的能力，消除企業運作流程中的障礙和假象，以達成最小投入產出最大結果的——「一次做對」管理體系。
2.3 「一次做對」管理的意義
一次做對不僅解決企業當前的運營問題，更為企業長期穩定發展建立合理的管理體系；它不僅僅是讓企業生產高質量的產品，更是為企業培養高質量的人才；它將企業短期利益與長期願景相結合，使員工個人發展和企業戰略目標相一致。
3. 推行「一次做對」管理體系的主要好處
4. 推行「一次做對」管理體系對企業的兩個「不要求」
● 不要求企業增加更多的人力物力，不需要員工加長工作時間 —— 一切都是在現有的資源基礎上進行，甚至要求公司以更少的資源來做更多的事情；
● 不要求企業為日後的發展而犧牲目前的利益，不會為了改進企業而中止或干擾正常的企業運作。
5. 推行「一次做對」管理體系的整體思路
必須遵循「從幹部到員工，從心智到行為，從行為到習慣」的管理優化過程；
文化入心——從心智入手，通過文化改變管理幹部和員工的心智，將幹部和員工的思維調整到公司整體利益上；
文化入行——在心智改變的基礎上，啟用幹部和員工的潛能，建立「一次做對三標體系」，為員工一次做對奠定精益化管理的基礎，確保運營質量提公升，提公升產品和服務的一次做對率；
文化入習——在入心（心智改變）和入行（三標體系匯入）的基礎上，通過「一次做對863績效評價系統的匯入，建立對準目標的計畫執行系統（pdca），為入習提供內在動力和機制保證，最終搭建一次做對系統，保障產品和服務一次做對率穩定提公升，達到提公升公司整體績效，為入市（一次做對市場品牌形成，公司持續發展）打下堅實的基礎。
6. 推行「一次做對」管理體系的總體目標
在理念入心、三標建設、863系統建立的基礎上，提公升一次做對率和人均產值，形成一次做對市場品牌，保障公司績效穩健增長，成為行業標桿；
通過專案推行，重點鍛鍊幹部綜合素質，培養企業管理的優秀人才。
子目標一：「一次做對」入心
通過「一次做對」文化匯入，調整幹部和員工的價值觀和思維方式，使幹部和員工形成積極向上的風貌和系統思維的意識。
子目標二：「一次做對」入行
通過「一次做對三標（標準動作、標準流程、標準介面）」的建立，推行的操練，訓練幹部的系統思維和組織推進「一次做對」的管理技能，培養員工的操作技能，初步解決生產運營中的品質和執行不暢問題，提公升員工一次做對率和人均產值。
子目標三：「一次做對」入習
通過「一次做對863績效評價系統」的匯入和推行深化，強化幹部的系統思維和組織推進「一次做對863績效評價系統」的管理技能，將推行的成果優化、固化，保障全系統的「次次做對」。
7、推行「一次做對」管理體系專案的總體內容
成功案例_深圳華豐電器器件製造****
專案背景：
深圳市華豐電器器件製造****成立於2023年，是由超聲電子投資控股的專業生產銷售高精度、高密度、高可靠性的中、小批量雙面/高多層印製線路板及快（樣）板的高新技術企業。公司經過20多年的發展，取得了令人矚目的成績：2023年成為中國印製電路行業協會(cpca)會員單位，2023年通過ul認證，2023年通過iso9001:
2000體系認證，2023年通過iso14001體系認證，2023年通過深圳市高新技術企業認定，2023年通過清潔生產審核，獲得深圳市清潔生產企業稱號，2023年11月獲得廣東省清潔生產企業稱號。
但是，公司高層領導遠見卓識，認識到自身在產品的質量穩定性、人均產值、工作效率等方面與行業標桿仍存在不小的差距。因而，華豐公司於2023年5月20日，匯入「一次做對運營質量提公升」諮詢專案。
專案目標：
通過專案組與【華豐】高層的多次交流、研討，雙方在專案洽談階段確定「一次做對」運營質量提公升專案第一期的目標是：
通過匯入「一次做對」文化，調整幹部、員工的心智，啟用幹部、員工的潛能，使幹部、員工的思維與公司整體目標一致；
建立「精益三標」（標準動作、標準流程、標準介面），建立員工「一次做對」的基礎，提公升產品和服務的一次做對率；
通過專案推行，鍛鍊幹部的專案運作能力，提公升幹部管理技能，支撐公司的長遠發展。
專案內容
按照專案運作總體計畫，以及結合專案運作中的特殊情況所做的調整，華豐「一次做對」運營質量提公升專案推行中，我們共完成6個階段主要工作內容。
專案成果
1、理念宣導成果
為了進一步統一華豐全體員工的思想，激發員工推進專案的熱情，掃清專案推行的障礙，為華豐量身定做了《一次做對十大理念》、《一次做對心行轉換與操作法》、，共六場次，培訓面覆蓋全體員工。
理念宣導的基礎上，幹部員工寫出了有思想、有深度的心得體會與經典語錄，畫出了發人深思的漫畫與海報。我們選出53篇優秀心得、10幅優秀漫畫、7幅海報，提煉出40條經典語錄進行宣傳學習，作為華豐文化成果的重要組成部分。
ponc已經為華豐幹部員工接受，ponc檢討已經在工作中充分運用。如生產部在推行「一次做對，節約成本」活動中廣泛採用ponc方式推動工作。
知識競賽不僅增長了知識，還強化了團結合作，共創佳績的意識。
宣傳看板的設計與每週更新，不僅及時傳達了公司的資訊，更有力地提公升了人事行政部的宣傳發動能力。
2、一次做對精益三標（標準動作、標準流程、標準介面）體系建設成果
（一）標準動作成果
標準動作培訓給經理、主管、班組長們傳授了標準動作的原理及優化方法。
標準動作識別訓練了經理、主管、班組長們發現操作問題，尋找差距，尋找解決辦法的能力。
標準動作設計競賽激發了主管們的主動創新能力，加深了對標準動作的認識，熟練了標準動作優化的方法。
在各主管的辛勤工作下，品質、mpc、生產共完成12個重點工序標準動作模型的設計。生產部在後續的工作中，又完成14個工序的動作標準化。標準動作模型使「一次做對」有了最基本的基礎。
標準動作的培訓與考核，有力地推動了標準動作的落實。
標準動作匯入匯報，不僅鍛鍊了主管們的演講匯報能力，還鍛鍊了材料組織，系統思維能力。
（二）標準流程成果
標準流程培訓給公司的中高層管理人員傳授了標準流程的原理，使各部門經理初步掌握了流程優化的方法。
標準流程優化清單提煉及模版設計是公司高中層管理人員創新能力的鍛鍊。
標準流程的編制輔導、研討、競賽，進一步提公升了經理們編制流程檔案的能力，也強化了流程意識。
通過研討，各部門經理對標準流程再次進行了優化，最終形成了六個樣板流程。在樣板流程基礎上，各部門制訂了流程優化計畫，並按計畫完成55個流程的優化。
（三）標準介面成果
標準介面培訓給經理、主管、儲備幹部們傳授了標準介面的原理及優化方法。
標準介面識別以及標準介面表的初步編制訓練了經理、主管、儲備幹部們提煉介面事項，尋找差距，設計介面標準的能力。
通過標準介面研討，各部門經理進一步優化、完善了標準介面，最終形成了各部門的標準介面檔案。
為了保證標準介面的應用，各部門組織了標準介面培訓，專案組對各部門的培訓情況進行了考核，並保證人人達標。
標準介面匯報既鍛鍊了經理們的匯報、材料組織能力，還檢驗了各部門在標準介面匯入過程中的成績。
3、第一期專案成果小結
在產量持續增長的情況下，實現了產品報廢率的持續降低。（9月份mrb總結報告）
專案推行4個月入庫產量增長76.17%，報廢率下降了58.78%，9月份直接報廢損失金額下降到25.
63萬。（按同比計算，僅9月份就減少報廢損失金額36.55萬元）。
建立了一次做對率提取資料庫，8、9月份成品一次合格率都能保持在92%以上（品質部報告）。
員工的工作熱情提公升，明顯關注公司整體利益，積極為公司繁榮出謀劃策。
幹部管理素質有所提高，設計、運用管理工具與方法的能力進一步增強。
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