第七講1． 結構
1． 1績效與個人特性、組織環境之間的關係
1． 2結構影響行為
不同的人在相同的組織環境中傾向於產生性質類似的行為。
案例：「情人啤酒
1零售商
●24小時營業的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。
●由於商店經營幾百種商品，來自幾十家批發商；而且啤酒批發商要處理幾百家零售商的交貨業務。管理者與啤酒批發商的關係只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通資訊。
●「情人啤酒」是零售商銷售最穩定的一種啤酒。為確保**，零售商通常保持12箱的庫存量。由於定單發出後，啤酒需4周的時間到貨，因此零售商將每週訂購4箱看作是理所當然。
消費者需求量的變化
某年某月某周，我們稱其為第二週：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數量提高到8箱。
第三週：仍保持8箱的銷售量。而批發商只送來4週前零售商所定的4箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。
第四周：從一些年輕顧客那裡得知：大約乙個月之前，有乙個流行歌合唱團在電視節目中出現，這個合唱團以「讓我們喝下最後一口情人啤酒，共同奔向太陽」作為歌曲的結尾。
本週啤酒到貨只有5箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計需求會進一步上公升，因此又訂購了16箱。
第五周：啤酒賣光。零售商又收到7箱（顯然批發商已開始對零售商的定單變化有所反應）。但由於所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了16箱。
第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。
第七周：本週批發商只運來5箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。
第八周：本週零售商對情人啤酒的關注超過任何商品。但批發商僅送來5箱。
零售商認為這種情況會導致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽產生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本週零售商又訂購了24箱。
2批發商
批發商與製造商的溝通方式與零售商和批發商的溝通方式類似。批發商每週在一張表單上添上數字，交給司機。平均4周之後所定啤酒就會送到。
（訂購的數量以卡車為單位）如果零售商每週向批發商訂購4箱情人啤酒，批發商每週就要向製造商訂購4卡車的數量，以保持12卡車的標準庫存量
零售商需求量的變化
最初，批發商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當批發商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向製造商提高訂購數量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發商大幅度增加到每週20卡車量。
這是批發商通常所定數量的5倍。
第六周：批發商庫存的所有情人啤酒已經送出，然而欠貨的數量依然驚人。
第八周：批發商與製造商聯絡，驚恐地發現製造商在兩周前才增加生產量。批發商將定單的數量增加到30卡車量。
第九周：批發商接到零售商約20卡車的定單，但苦於手頭無貨。製造商在本週僅送來6卡車量。
第十周：批發商預期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而接到來自零售商的大額定單以達到26卡車量。為了滿足定單，批發商向製造商訂購了40卡車量。
3批發商
第十一周：製造商僅送來12卡車。而批發商有超過100卡車量的定單等著**。於是批發商向製造商再訂購了40卡車量。
第十二周：對情人啤酒需求的增加遠高於預期。批發商認為缺貨的情況不能再繼續下去了，又訂購了60卡車量。
第十四、十五周：批發商終於開始從製造商那裡收到較大量的出貨。同時，從零售商來的訂購量有少量的下降。
第十六周：批發商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。但來自零售商的定單都是零。批發商突然感到不妙，將準備發給製造商的定單改寫為零。
第十七周：批發商又收到60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購量仍為零。109卡車量的情人啤酒壓在批發商的庫房裡。
4製造商
製造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項主要產品中的一項），以品質聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個月前被錄用的，以加強行銷力量。
批發商需求量的變化
在行銷主管上任不到兩個月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上公升。在上任三個月時，情人啤酒的定單達到每週40批（通常是4批）。而現有的出貨能力是30批。
製造廠內部也存在欠貨問題。當決定釀製一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時間。為了滿足需要，廠裡將工作時間延長了一倍，並給每位員工乙份獎勵，同時積極地招募新的員工。
第十六周：製造商終於生產出滿足需求的數量。
第十七周：批發商只定了19批的貨。
第十八周：批發商的訂購量為零。
第十九周：倉庫裡已有100批的存貨。而過去要求生產的啤酒仍在不斷地生產之中。
第二十一周：相同的情況又延續了四周之久。
第二十四周：行銷主管去拜訪批發商。批發商說：已經有兩個沒收到零售商的定單，這裡也有220卡車量積壓在庫里。因此，兩人一致認為，如果零售商及時警告，決不會出現這樣壞的情況。
在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有93箱庫存沒有賣掉。按照現在的銷貨速度，再定貨只能在六周之後了。行銷主管計算了一下，需費時一年以上，才能使批發商220卡車量的庫存大幅度下降。
行銷主管說，「這真是乙個悲劇，是誰讓它發生的呢？」然而，零售商卻說：「這決不是我們的錯，在流行歌唱團演出之前，我們一直每週賣4箱啤酒，以後每週一直是8箱。
也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。只不過我們需要的啤酒你們不能按時送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數量滿足顧客的需要。
結論：1結構影響行為
●不同的人處於相同的結構中，傾向於產生性質類似的行為。當產生問題不能達到目標時，通常我們會責怪其他人做錯了什麼。然而，許多問題或危機的根源是由於人們所處的系統造成的，而不是由於外部的力量和個人的錯誤。
●這裡的系統結構是指隨著時間的推移，影響人的行為的一些關鍵性的互關係。這種關係不是存在於人際關係之中，而是存在於關鍵性的變數之間。
●在「情人啤酒」案例中，導致定單和庫存劇烈波動的結構包括：多層次的產銷鏈、供需之間的時間滯延、不完全的資訊、影響每個人決策的目標、成本、利潤、覺察、恐懼感等。
根據本案例，可以了解所指的「結構」是與人有關係的結構。也就說，每個人都是社會整體結構的一部分。所以人們有能力改變或參與運作置身其中的結構。
2區域性思考模式
（1） 「區域性思考」模式導致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。
（2） 當問題出現時，人們普遍推脫責任，歸罪於外。（人們難以認識到自己的行為在系統內其他地方所引起的後果，最後又導致影響自己的不良後果，進而責怪他人）
（3） 人們在區域性思考的條件下，主動積極地解決問題（例如本案例零售商和批發商發出更多的定單），反而使問題趨於嚴重。
(4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認識到問題的嚴重性，直到情況惡化到無法扭轉。
掌握系統結構層次的洞察力
●如圖所示：利用不同的觀點解釋複雜的事物具有三個層次。一般來講， 三個層次都起作用，但效果明顯不同。
● 如果以事件層次來解釋事物，必然會採取反應式的立場。而對事件的解釋最為常見，這也是反應式管理盛行的原因。
●如果以行為變化形態層次解釋事物，比較注重觀察較長期的趨勢，並研究其含義。例如在「情人啤酒」的案例中，利用行為變化形態層次觀點的解釋是：產銷系統本質上就是不穩定的，製造商距離零售商越遠（離顧客越遠），就越可能產生嚴重危機。
行為變化模式的解釋可以打破短期反應式立場的侷限，至少可以在較長時間內順應變動的趨勢。但沒有觸及行為背後的原因。
●如果以系統結構層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什麼。結構性的解釋比較罕見，但卻是最強有力和深具創造性的。
在本案例中，結構性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動，所產生的不穩定性與擴大效應，估量延遲交貨對不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性迴圈。
結構性的解釋之所以重要，是因為只有它能夠觸及行為背後的原因，並進而改進行為的變化形態。結構影響行為，因此改變背後的結構，能夠產生不同的行為變化形態。從這個意義上來看，結構性解釋具有高度的創造性。
由於社會系統結構包含許多影響人們如何做出決策的因素，因此重新考慮和設計人們決策的方式與思路，有助於系統結構的改善，從而端正人們的行為。
3系統思考的基本模式
研究系統思考的基本模式，有助於觀察到個人、組織、結構的關鍵所在。各類管理結構問題有其共同性，所有涉及管理結構的基本模式可以由增強環路、調節環路和時間滯延組成。
● 成長上限模式
增強環路是導致事物成長的環路。事物成長到一定階段總會遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，並不是由於達到了真正的極限。這是因為增強環路雖然導致快速的成長，卻在某個階段上不知不覺觸動了乙個抑制成長的調節環路，由於調節環路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。
成長上限模式的基本結構（見學習手冊）
例1我國一些高科技企業最初由於推出新產品的能力而成長迅速。當新產品在市場中快速成長，企業收入隨之大幅度增加，因而促使研究發展預算、工程與研究技術人員等相應增加；最終導致管理部門和技術部門日益龐大複雜，難以有效管理。由於企業發展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術人員負責，使其用在研究開發的時間和精力比原來要少，結果造成企業產品開發的時間延長，新產品推出的能力和速度下降。
例1圖示（見學習手冊）
例2 一般公司在規模小的時候成長迅速，員工有比較好的晉公升機會，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵。但當公司規模擴大以後，公司成長開始減速（原因可能是市場開始飽和；或由於某個專案已經達到規模，繼續投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支援其繼續增長。
然而公司成長的緩慢同時意味著晉公升機會的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個士氣開始下降。
例2圖示（見學習手冊）
例3一些建立tqc的公司雖然在實施的初期有一定的進展，但很難推動下去而導致失敗。其原因是最初的tqc活動可以帶來更為開放的溝通和協調，
所以開始時較易形成推廣的熱潮；但當tqc活動有一定進展時，會對組織內傳統的政治權力分配格局構成極大的威脅。例如，在美國，工會領袖擔心開放溝通的氛圍將瓦解傳統的勞資對立關係，因而破壞工會領袖對員工的影響力，於是暗中壓制tqc活動（如不要被資方操縱，等等）。導致tqc活動難以深入地持續下去。
另一方面，在金字塔型的垂直組織結構的情況下，tqc活動對管理者的權力也構成了一定威脅。雖然一些管理者也參加tqc活動，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認真考慮和履行。於是tqc活動難以穩定成長，活動熱了一陣後，便進入衰退期。
第六講光華管理學院人力資源課程
2 企業文化 企業核心價值範例 核心價值公司 顧客導向強生,莫銳特 員工導向惠普,摩托羅拉 生產 服務領導迪斯尼,寶潔公司 創新3m 微軟 成本領導麥當勞,wal mart 西安楊森的企業文化 母公司的宗旨 忠實於科學，獻身於健康。強生信條 德信至上，四個負責 對顧客 員工 社會 股東負責 世上沒有...
第八講光華管理學院人力資源課程
成員在一起的機會 成員之間的相似程度 背景 教育 經驗 態度 個人目標 共同的外部威脅 加入群體的難度 群體規模小 參與式的領導風格 鼓勵成員合作的獎勵系統 共享成功經驗 凝聚力高低績效高 規範低 避免為了自己的觀點而盲目爭執 避免為了迎合他人或避免衝突而改變自己的觀點 避免利用投票 抽籤等減少衝突...
北大光華管理學院課程表
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