他山之石，可以攻玉，華為是中華民族企業的僥僥者，我們應學習華為的眼光、大氣、運勢、狼性、與時俱進、德治
華為是中國新生經濟的名片，華為是第乙個真正依靠自生力量，在市場的大潮中拼殺出來的世界級高科技企業。他不同於央企，央企是大資本大運作，背靠的是國家力量。他也不同於一般民企，民企通常小打小鬧起家，賣的是力氣，賺的是血汗錢。
他甚至也不同於同一時期成長起來的一批品牌企業，如：海爾、聯想、長城、tcl等。華為是以自主智財權為本，以知本經營為手段，在強手如林的高科技產業中「雄起」的中國龍。
他是唯一一家讓西方高科技企業如思科、朗訊、西門子等驚呼狼來了的中國企業。華為自創業至今，短短二十多年。產值由十幾萬達到近1800億人民幣。
他是唯一一家在主流市場（歐美）以真正的高科技產品，與主流競爭對手（世界500強）競爭，並取得巨大勝利的企業。
華為，是當之無愧的中國新生經濟的代表。眾多的小企業對華為充滿了好奇，那麼，我們因該學習化為什麼
學習華為的眼光
孫子兵法說「多算勝，少算不勝」，生意的成功，首先是帳要算贏。華為大膽進入通訊行業，敢於在高手如雲的沙場中叫陣。其實歸根結底在於二十多年前的乙個簡單的算式。
總裁任正非曾說過：我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，華為的研發人力成本是國際巨頭的十分之一 ，有效的研發勞動投入卻是國際巨頭的三倍。
讓利客戶，我們有空間；追趕對手，我們有時間；亂拳打死老師傅，我們夠人手。—正是因為人力資源的優勢，在華為創業的好多年裡，華為都是以二流的產品、一流的服務、三流的**衝擊市場。產品不成熟，服務補！
質量有瑕疵，**補！
相比之下，國際巨頭對客戶的要求是淡漠的：
——客戶交貨要求急，他不緊不慢地走三個月流程；華為說，我三天交貨。
——客戶宕機了，十萬火急，國際巨頭說，你等著啊，技術員坐火車來了，來的技術員是中專生，說不定還是**商的人；華為說：我的工程師坐飛機來了，碩士畢業，而且很敬業，問題不解決，吃住都在您機房裡了（客戶聽著都感動）。
如此一來，客戶如何不愛他？
直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發的低成本！高科技產品，成本的大頭就是研發，研發有競爭力，這個帳就算過來了。
首先要學習華為的戰略眼光。
要學習華為的大氣
2023年，華為開始行業中後來稱之為「壟斷」人才的行動。將外資企業的職業經理用高薪吸引過來，讓他們從基層幹起，學習華為文化，人同化為理念。世界驚呼：華為開始了人才壟斷！
幾年後，當有人問起任正非的主要業績時，他說，最主要的工作是大筆浪費錢，最主要成就是培養了人。不浪費，就沒有華為的今天。沒有資源的堆積，就支撐不了華為的快速發展。
前面說，我們要學習華為的眼光，學華為的算賬。大賬算清楚後，小帳我們要學會不算。
華為的大氣還體現在重金聘外腦上，自察覺到管理要提公升之日起，華為不惜鉅金請最先進的諮詢公司（如，2023年花4千萬美金請ibm為流程顧問——自己還咽著「糠」呢，租著辦公樓，穿著劣質西裝，卻敢把幾年的積蓄傾囊拿出供養老師）。
十年以後，當華為實現了十倍速的增長（2023年8億，2023年1800億），華為人開始暗自慶幸——新虧早在十幾年前已著手打造國際級的管理體系，否則，當年的小舢板，不可能經得住大洋風暴。
我們，要學習化為，該大氣的時候一定要大氣。
學習華為的運勢
孫子兵法說「勢者，因利而制權也」，任何乙個企業要發展，一定是因為營造了乙個向前的勢能。
車在坡頂，自然能滾滾向前，地勢使然。
如何把乙個企業發展的蓄勢起來，就是一門學問。我們要學習華為的運勢 ，當華為名不見經傳的時候，第乙個喊出產業報國的口號，高舉民族通訊產業大旗，向國際巨頭宣戰。這是在客戶腦海中蓄華為品牌之勢。
當華為賺下第一桶金，沒有急於享受財富，而是大手筆包下每一次通訊行業會展中最好的位置最大的面積展位，做最豪華、最創新的展示。這也是在改變客戶認知，蓄品牌之勢。
印象最深的品牌造勢行為有兩次：
一次是在香港通訊展上，華為包了最豪華的遊輪，為客戶舉辦酒會並帶客戶夜遊香江。
第二次是北京通訊展，恰逢華為g**產品在內蒙赤峰開通試驗局，華為租用直公升飛機接客戶從北京到內蒙實驗局參觀，成為一道亮麗的風景線，此舉未為建立華為g**品牌立功頗偉。
企業的發展離不開勢，我們只有學會運勢，才能有效地克服前進的障礙。
學習華為的狼性
狼的特長是在殘酷的生存鬥爭中突圍而出。優秀的中小企業，有了突穎而出，就一定會遇到競爭對手的圍追堵截，此時如果企業沒有狼性，就容易中道而夭。
狼性，是對競爭與生存的理性。直面矛盾，沉著應對。
狼性，是勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團隊精神。
狼性，是前仆後繼不屈不撓的韌勁。
我們如果沒有狼性，就無法突破成長的瓶頸。只有夠狼性，才能獲得強大對手的尊重，就像華為贏得思科的尊重一樣。
狼性幫華為解決了三大管理問題：
一是成長期的體系缺失，沒有體系不要緊，華為人學習狼，以目標為導向，大家一起衝；
二是成長期的人才缺失，沒有專業的人才，沒有「武林高手」，不要緊，華為人群策群力，亂拳打死老師傅；
三是成長中的方向迷失，沒有方向沒關係，大家一起來尋找利潤與機會，狼性要求大家嗅覺高度靈敏，誰找到了利潤機會，群起而從之，迅速形成競爭力。
中小企業的成長期，勢必也會遇到體系、人才、方向問題，華為的經驗，值得借鑑。
學習華為的與時俱進
華為是乙個學習精神很強的企業，在中國本土市場以狼性精神殺的滿盤狼藉，殺的外來者望風喪膽。
來到歐洲，華為學會了西方然的禮節。穿上西裝，打上領帶，帶上鮮花，華為在最大的客戶面前200公尺，耐心的踞守下來（筆者注：華為歐洲總部，設於英國電信總部對面200公尺）。
為在於主流市場與主流對手競爭，華為一改過去的戰法，開展了新一輪的大營銷（mega—marketing）.
大營銷，是從公眾認知入手，以公關為重要手段，爭取權力機構的許可，獲得一絲形態的認同。先營造友善的適銷環境，再實現銷售專案。
華為在「國內革命時期」的銷售策略是服務、**、產品，到了國際主流市場，華為銷售策略成了產品、服務、**，**的重要性退居第三。華為定出海外投標策略，要求在**上華為要排第三，在產品（方案）上華為要排第一。
易經雲「與時訊息，與時偕行，與時俱進」、識時務者為俊傑，做懂得把握時局的人，才能做全球稱雄的企業家，這是我們應向華為學習的。
華為是乙個高速發展的企業，可是華為並沒有因為高速發展就遷就人才。換句話說就是：提拔高層，選有德之人；提拔中層，選有才之人。
這樣的機制下，華為的高層，少見手眼通天的能人，多是謙謙君子。就是後來帶隊出來創業的李一男，也是善良書生乙個。君子之爭，不會頸血搶地，也不會不可收拾。
所以華為最終成功收編李一男的港灣公司，李一男的「叛逃」也以回歸收局，這樣的結果不可以不說歸根於在用人和管理上的德治。
行德治者，長治久安。放於利而行者，多怨。
中小企業，較容易滑入任人唯親、拉幫結派的人事怪圈。可以學學華為的用賢人掌權，用能人任事的用人之術。
華為是優秀的，他山之石，可以攻玉，我們應該學習華為的優點，朝成長為世界500強努力。中華民族要立於世界民族之林，必須要有更多的像華為一樣優秀的中國企業成長起來，期待我們快速成長！
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