2、在進行考核時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工「個人英雄主義」思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰鬥力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生衝突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考核結果評定及運用出了問題
某企業是一家生產製造型企業集團。甲在a部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在b部門工作，工作成績一般。乙個年度下來，由於a部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分；而由於b部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。
因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優於乙，但由於受到組織績效的「連累」，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是「搭便車」。
不但如此，在這家企業的績效考評中，a部門和c部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在a和c部門工作，成績都很優異。乙個年度下來，兩組織績效得分都是100分。
但由於a部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；c部門負責人要求相對較鬆，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。
思考：問題產生的原因
綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：
1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核「基準線」的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必採取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉公升、培訓等相關因素相聯絡)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺幹好幹壞乙個樣(與組織績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。
其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找並持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提公升。
以上結果的產生，都將使績效考核工作流於形式，員工又重新回到「大鍋飯」的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發展停滯甚至倒退。
思考：如何協調組織績效與個人績效關係？
針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協調組織績效和個人績效的關係。
1、在目標分解過程中，引入「矩陣化」理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關係
縱向的指標分解往往適用於傳統的、金字塔結構的組織形態；而對於很多推行「以任務為導向」的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關係。
上述案例一中的企業的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在於指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是採取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的諮詢方案中，引入了專案考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與專案中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、採取不同的薪酬政策，真正體現了「矩陣化」企業的考核特點。
2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果
在確定考評結果時，採取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的「強制分布法」、「標準分換算法」等，都是對於考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。
對於薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業採取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論採取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
IT能力 組織結構與績效關係研究
作者 劉海濤陳興挺 科學與財富 2013年第03期 摘要 本文以市場化和資訊化程度都比較高的珠三角300家製造企業作為問卷調查物件，對it能力 組織結構和企業績效之間的關係進行實證研究。實證結果表明，it能力對組織結構和企業績效都存在顯著的正向影響作用，組織結構對企業績效存在顯著的正向影響作用，並且...
績效與薪酬的關係
在我看來，績效就是員工在工作過程中所創造的成績與效益，薪酬就是員工提供勞務所獲得相應的報酬。而書面上的績效是乙個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力 物力 時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量 質量及效率方面的完成情況。薪酬就是組織對員工的貢獻包括員工的態度 行為和業績等所做出的...
薪酬與績效的關係
晉公升和激勵報酬 對大多數公司來說，職位提公升機制也是重要的激勵方法，工資提高往往是職位晉公升所帶來的，實際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績效傑出者，那麼，提公升職位也是對績效的一種回報。提公升職位這種激勵方法的作用大小，取決於某一員工有多大的機會獲得提公升以及職位提公升後...