■ 晉公升和激勵報酬
對大多數公司來說，職位提公升機制也是重要的激勵方法，工資提高往往是職位晉公升所帶來的，實際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績效傑出者，那麼，提公升職位也是對績效的一種回報。提公升職位這種激勵方法的作用大小，取決於某一員工有多大的機會獲得提公升以及職位提公升後的收入增加程度（以及在將來提公升職位後，期望中的收入增加）。如果職位獲得提公升的機會太多或太少，員工很少有機會改變這種結果，那麼職位提公升這種激勵機制的作用就會大打折扣。
從這個角度上講公司在組織架構上必須考慮到報酬和激勵作用，公司的組織架構決定了職位提公升的可能性大小，職位數量和提公升時間，這些都影響到員工的工作動力和對事業前途的期望。
在乙個發展迅速的公司中以提高職位為基礎的激勵措施最為理想。員工們積極參與，在他們上面不斷有新的職位湧現。同樣，當乙個公司出現萎縮，開始減少管理層數量時，公司應當考慮其它激勵措施，如獎金等。
同樣，在某些沒有太多管理職位的上市公司，其它激勵措施，如獎金分紅或非金錢方式的激勵就非常重要。
■ 績效評價和激勵報酬
為了兌現業績獎勵，績效評價方案必須與績效考核同時考慮，通常是由經理定期評價下級的績效。在許多公司，由經理確定其員工的報酬水平（包括獎金和提薪）。績效評價制度給報酬制度帶來許多複雜性，其中乙個問題是員工對經理的信託程度。
由於績效的評價從本質上講，不可能是那麼客觀的，經理人員必須很謹慎，使員工對公司這一制度有信心。
績效評價制度具有二重性。第一是績效改進，也就是指導和幫助員工理解怎樣才能做好自己的工作；其二是價值評價，也就是對員工的表現進行評價，以便得到在將來提高職位、委派工作及其它回報的資訊。在實踐中，很難把這兩個目的分割開來，這就意味著，目的是給員工反饋，同時又透露出公司對這個人將來發展上的看法，有著內在的意指，員工會試圖理解隱藏在字裡行間的意思，試圖從中看出其前途如何。
員工對於這一反饋，可能反應激烈並帶有情緒。經理們也不願意做出太過嚴厲的評語，把每個員工之間的評語下得太過分明。
員工以評語中所體察到的資訊，對其動機可能有正面的或負面的影響，比如，評語太過好或太過壞，會使員工認為，將來提公升非我莫屬或者進取毫無指望。如果提公升的機會是乙個動力源，那麼這時就不再是了。因此，經理人員過多地透露公司對員工表現的看法，是沒有太大好處的。
經理人員必須謹慎地處理這些牽扯到心理因素的問題，對員工的評價進行個案處理。同樣，設計乙個基於績效的合理報酬機制，也是乙個很複雜的工作，如果按績效所給員工的報酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會產生太大的推動力。換言之，激勵報酬機制也有***。
按績效所給的報酬，必須和其它回報制度相相容（如事業報酬），使員工能夠預見到自己工資帳上的收入會不斷增加。
■ 培訓和報酬激勵
當公司希望員工在獲取新知識、新技能方面有所投入時，一般來說，培訓的投入很高，因為培訓會占用員工的生產勞動時間，如果培訓的新技能對於許多公司都有用，員工的參加熱情會較高，因為有了新技能就提高了其賺錢的能力。但也有許多技能培訓是針對本公司的專門技術，員工跳槽後，這些技能就再無用武之地，這樣員工掌握這門技術後，就應當有所補償。另外，如果擁有這門技術的人員流動太過頻繁，公司的重複培訓成本就會增加。
這種情況出現時，公司希望員工能夠在公司服務較長的時間，這就意味著必須有相應的補償機制。公司對於完成了專門培訓的員工可提供加薪或獎金的補償方案，也可以按照在公司的服務年限加以補償，後者的實踐作法有「金手拷」（離開公司太早就會失去的報酬方案）和年金制。
績效與薪酬的關係
在我看來，績效就是員工在工作過程中所創造的成績與效益，薪酬就是員工提供勞務所獲得相應的報酬。而書面上的績效是乙個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力 物力 時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量 質量及效率方面的完成情況。薪酬就是組織對員工的貢獻包括員工的態度 行為和業績等所做出的...
員工薪酬高低與工作績效的關係
薪酬 pensation 是指員工作為僱傭關係的一方所得到的各種形式的財務回報 有形服務與福利。它是企業對員工為企業所做的貢獻，包括付出的努力 時間 學識 技能 經驗與創造和實現的績效所付給的相應回報或答謝。薪酬的功能從企業的角度來看，主要是為企業吸引留住激勵員工 對員工而言，則具有保障功能 激勵功...
任職資格薪酬管理與績效管理的關係
以能力為導向的任職資格體系在企業構建時，往往會遇到與企業原先體制不相融合的地方，與其說是體制還不如說是思想，因為包括華為 聯想等企業都構建了自己的任職資格體系，至今仍發揮著至關重要的作用，他們的成功就是敢於拋棄不合時宜的東西，在折磨中歷練提公升才取的任職資格體系的順暢執行 注 華為花了三年時間 但是...