其實在配件倉庫的運作當中還有很多指標值的我們去**和分析，譬如一次**率、二次**率(訂單及預約)，交貨準時率，庫佔比(庫存量與維修產值比比例)，存貨的績效評價量化指標(這個指標其實是庫存與供貨之間的量化指標，簡單的來說庫存越大，**率提高，但是周轉率降低。量化指標不過是在權重平衡)，貨差貨損賠償費率。總結來說，所有的指標都只是再幫助我們對配件庫存結構的控制，在現有的售後產值量上最合理化控制庫存，在條件允許下壓縮庫存用以增加配件及資金周轉率。
在合理的流動資金框架裡面設計不同型別的配件分類、安全庫存及安全庫存週期。
二、呆滯件的控制及處理
一般在配件倉庫運作一年以上，對沒有流量的配件，我們稱之為呆滯件。呆滯件的情況在每個配件倉庫正常運作一年以上都對產生，如何將呆滯件合理化控制在最小範圍之內是我們每個配件工作人員應該**和努力的。當然每個公司或者每個配件人對不同大類的配件安全庫存期定義不一樣，對呆滯品的庫齡定義也不一樣。
個人認為一年半內的呆滯件庫存佔總庫存的5%以下屬正常值或者說是良性值，超過則為異常庫存。對呆滯件的控制，首先當從源頭抓起，如前面所說對每個配件結合上季度或年度流量及流向(這裡所謂的流向，是指關注特殊件特殊用途：譬如多或主用於事故、索賠)設定相應的安全庫存；對訂單配件(非索賠類及安全庫存類)應建議服務經理適當收取定金；單一配件的增加、單一配件庫存的增加、單一配件安全週期的增加需報備配件經理審批；事故車非常用件缺件備料，需由配件經理以**單形式，通知車間主任或技術主管簽名確認(主要考慮可換可不換，或者可修復件訂購回來後，車間維修不再需要)，並要求服務經理或服務顧問簽名(前台的確認保證事故車保險公司換件專案確認)。
對於已經產生的呆滯件，我們可以採取以下辦法來處理，當然這只是個人的方法和建議，不代表絕對的合理性：
1、以書面的形式，用最通俗的名稱，將呆滯件清單交給車間主任及技術主管，在事故車報料時，盡可能新增進去。在普通小修時，亦可適實關注客戶車輛。
2、以書面的形式，用最通俗的名稱，將呆滯件清單交給服務總監，針對可以打包或**的配件，予以打包或降價**；對服務顧問給予相應的激勵政策，加大對呆滯件的銷售力度。
3、與自己的**商溝通，讓他們幫助消化，或以貨換貨。
4、與同品牌其他4s溝通，盡可能讓自己的呆滯件庫存資訊共享。譬如將呆滯件庫存資訊通過自己的配件** bbs及****布。盡可能的讓全國的4s共享你的呆滯庫存資訊。
對有需要的其他服務站，給予成本價銷售。
5、建議集團產業搭建屬於我們自己的網路平台，網路平台上劃分各品牌區域，各品牌可在該平台上更新自己的呆滯件庫存資訊，讓我們的資訊流向市場。不過網路平台需要推廣的過程。
6、建議產業招納一位有較深的配件行業經驗的人員，負責各家品牌服務站的呆滯件消化，該人員除了定期與各品牌服務站溝通，收納呆滯件資訊，還需聯絡本地區各大汽配城內配件**商，甚至包括附近的江浙地區的汽配城。拓展我們呆滯處理或銷售的市場。
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