組織結構與環境的改變對組織戰略的影響
一、 組織成長與戰略變遷
一般來講，企業也存在生命週期。在發展的不同階段，規模會發生一定的變化，有時由小變大，也有時由大變小（指走下坡路時），此時企業就會調整戰略。
1. 在工業發展初期階段，由於生產力水平較低，產品供不應求，產品與市場高度集中，
這時把生產作為經營重點，企業戰略的重心是放在效率提高、成本和規模經濟上面，企業只要能生產出合格產品，銷路是不成問題的。從而也就使生產過程從個人生產漸漸向作坊生產、工廠生產演化。
2. 隨著自身規模的擴大，企業要求將產品或服務擴散到其他地區去，由此提出了地域
擴散戰略。
3. 隨著企業之間的競爭日益加劇，企業為了獲取競爭優勢，實現了前向、後向等一體
化戰略，以求控制部分原材料和分銷渠道，增強其競爭實力。
4. 隨著市場競爭的白熱化，企業為了分散投資、經營風險，提高企業經營的安全係數
和盈利能力，同時為了獲取廣度經濟與合成效益，大多採取多角化經管戰略。
5. 當企業經營環境發生巨變時，原來有利條件會轉瞬間成為不利因素。此時，企業為
了生存，不得不採取緊縮或清算戰略。
二、 戰略傾向與組織結構
組織結構是企業實施戰略的一項重要工具。企業要想有效地運營，確保戰略的順利實施，必須將戰略與組織結構聯絡起來考慮。在戰略管理中，有效地實施戰略的關鍵因素是建立適宜的組織結構，即與戰略相匹配的組織結構。
它們之間匹配的程度如何，將直接影響到企業戰略的實施，進而影響企業的經營績效。當組織結構做出了調整時，企業戰略需要做出相應的調整，以適應外部環境和內部條件的變化，這種適應是一種極為複雜的動態調整過程，它要求一方面企業能加強內部管理，另一方面能不斷推出適宜的有效組織結構。企業經營環境的變化諸如國家經濟增長速度的變化、產業結構的調整、科學技術的發展等都能引起產品和工藝的變革等。
組織結構是實現企業戰略目標的手段，外部環境的變化必然要求組織結構做出適應性的調整。
1. 防禦型戰略組織結構
當組織面臨的環境是穩定的，需求也不再有大的增長與變化的情況下，企業可採取防禦型戰略，主要目標是為保持已有的市場份額，維持現有的顧客群，降低被攻擊的風險。雖然防禦型戰略通常不會提高公司的競爭優勢，但是有助於加強公司的競爭地位，捍衛公司最有價值的資源和能力不被模仿，維護公司已有的競爭優勢。因此，其主要精力應放於提高內部效率、加強控制上，「低成本戰略」適用於此。
2. 開拓型戰略的組織結構
開拓型戰略適用於動態、成長中的環境，即當前環境複雜多變，隨時會有新的競爭者進
入，需求高速增長，此時組織的目標應為創新、冒險、尋求新的機會以及成長。其主要精力放在持續開發出新產品，開拓新市場，實施新的經營管理方法上，此時多採用「差異化戰略」。蘋果公司的iphone產品就是基於此類戰略的產物，它基於觀念的創新，其手機產品的定位已經不是打**的機器了，而是一種使用者體驗。
3. 分析型戰略的組織結構
分析型戰略介於探索型戰略和防禦性戰略之間。具體戰略取決於企業的產品組合
三、 戰略變革的基本模式
企業戰略變革根據不同的環境和行業可以分為兩種基本模式，即漸進式變革和急進式變革。
1. 漸進式變革
漸進式變革以改進、完善現有系統為主要目標，在乙個相當長的時期內緩慢地變革，
變革過程比較穩定，波動幅度比較小。諾基亞公司便是一種漸進式的變革，其每項新產品都是對原有產品完善。
漸進式變革的優點是：一次性投入的資源較少、阻力小、風險小且易於成功。其缺
點是：分散的區域性變革可能影響整體變革目標不能達到預期的最優狀態，同時整體變革的分散實施可能增加變革的成本。
2. 急進式變革
急進式變革是一種快速的、疾風驟雨戒指變革。其特點是對現有系統的衝擊力度大，不
是在原有基礎上修修補補，創新程度也大，可以在較短的時間內收效。
急進式變革的優點是：容易突破一些傳統觀念和習慣勢力的阻礙，迅速提公升的競爭能力，
適應外部環境的變化，容易達到整體變革的最優狀態。其缺點是：急劇的變化不易為員工和相關人員所接受與適應，可能產生較大的阻力，變革的成本比較大，變革的風險與漸進式變革相比也大得多。
四、 不同行業結構下的競爭戰略
分散型行業中的競爭戰略
1．克服分散
（1）創造規模經濟2）產品標準化與多樣化結合
（3）特許經營或連鎖經營4）盡早發現行業趨勢
2．適應環境，建立競爭優勢
（1）嚴格管理2）增加附加價值
（3）產品專門化4）顧客型別專門化
（5）地理區域專門化6）低成本、低**戰略
3．避免潛在戰略陷阱
（1）避免尋求支配地位2）保持嚴格的戰略約束力
（3）避免過分集中化4）了解競爭者的目標和管理費用
（5）避免對新產品過度反應
集中型行業中的競爭戰略
一般地，在集中型行業存在三種企業：
a.領導型企業
1.努力提高市場占有率
2.尋求擴大行業總需求量的途徑
3.採取切實保護自己不受競爭對手侵犯的措施
注意處理好與其他大企業的關係
1.與第二位保持差距；
2.容忍第三位、四位的產品開發，使其適度牽制第二位，防止它們與第二位聯手；
3.對第五位採取聯合戰略，讓其承擔特殊加工任務，把其作為乙個能迅速、靈活適應市場變化的尖兵來使用。
b.優勝型企業
1.進攻型戰略:向領導企業巧妙進攻;向實力相當者及實力差者聯合兼併
2.跟隨型戰略:跟隨領導者
c.普通型企業
游擊戰:迅速進入某一細分市場（小但足以守住的細分市場），見好就收，迅速轉移。
新興行業中的競爭戰略
１．促進行業結構形成
２．改變**商與銷售商渠道
３．處理與把握好機會與風險
４．選擇適當的進入時機：
1) 企業形象和聲譽對顧客較為重要時
2) 行業的學習經驗曲線很重要時
3) 顧客忠誠比較重要時
4) 可獲**商、銷售商的優先承諾時
成長行業中的競爭戰略
１．積極投資研發，使公司處於技術前沿
２．開發企業組織能力，對重大事件快速反應
３．同**商建立戰略聯盟
成熟行業中的競爭戰略
１．調整產品結構
縮減或淘汰利潤低的產品，將資源集中在利潤高或有競爭優勢的產品上
２．正確定價
３．改革工藝和革新製造方法，降低成本
４．加強**，提高現有顧客的購買量
５．多樣化經營或轉移
６．開發國際市場
衰退行業中的競爭戰略
１．領先戰略
成為行業中保留下來的少數企業（仍不可缺少）。著重做好三件事：及時壓縮或控制生產規模；將資源集中在研發能力上；加強市場開拓。
２．堅壁戰略:投資行業中那些需求穩定或下降很慢的部分，建立起自己的生產地位。
３．抽資轉向戰略
４．快速放棄戰略:及早考慮將其整體**，最大限度地得到最高賣價以收回投資。
五、 不同競爭地位下的競爭戰略
行業領導者的戰略
（一）進攻戰略
追求不斷的改進和革新，擴大整個行業需求，保持公司的競爭優勢，加強競爭地位，使企業的成長率高於整個行業的增長率，並且從競爭對手手中奪取市場份額。
（二）防禦戰略
保持現有的市場份額，加強現有的市場地位，阻止競爭對手的進攻，保護公司所擁有的一切競爭優勢。
一般企業的戰略
（一）行業具有規模經濟的競爭戰略
大規模能降低單位成本，市場份額高的企業具有競爭優勢。此時，企業有兩個戰略選擇:
1) 模仿、進攻性行動獲得銷售額和市場份額（可以建立達到大型競爭企業所享有的規模經濟所必須的產量）；
2) 從業務中撤退。
大多數公司選擇前者，具體可以採取成本領先戰略或差異化戰略。
（二）行業不具有規模經濟的競爭戰略
1．空缺市場點戰略
2．專業戰略
3．卓越產品戰略
4．跟隨者戰略
5．購併戰略
6．利用競爭對手弱點的戰略
⑴在競爭者市場份額很弱或競爭力量少的區域集中自己的競爭力量；
⑵特別關注對手不能提供更好服務的消費群體；
⑶努力爭取其產品質量、特色或產品效能滯後的競爭對手的顧客，轉向自己的品牌；
⑷以強大攻勢進攻其廣告及品牌認知度很弱的競爭對手。
7．特異形象戰略
（三）挑戰物件的選擇
1．弱化的市場領導者
其特點：消費者不滿意，產品線不如其他競爭者，競爭戰略缺乏以成本領導地位或者差別化為基礎的強勢，對自己曾經首創現已老化的技術不願放棄，落後的裝置，過度多元化，盈利水平一般或下降。
2．同等地位的競爭者
3．經營困難的企業
4．小型企業
弱勢企業的戰略
弱勢企業：競爭地位薄弱的企業。
弱勢企業的戰略選擇：
1) 低成本或差異化戰略逐步增大市場份額
2) 保持市場競爭地位的防禦戰略
3) 被購併戰略
4) 放棄戰略
六、 案例討論：戰略的選擇
以手機產品為例。全球範圍內經濟逐漸轉好的總體趨勢在一定程度上，使得居民可支配收入提高，增強了消費信心，促進了手機需求的逐步增長，增強了手機市場的活力。另一方面，3g 時代來臨將使中國手機市場重新洗牌，也使定製手機成為手機市場未來發展的趨勢，消費者看重的僅僅是手機產品的本身，還更加注重多樣化，個性化的服務。
對於手機行業而言，買方具有非常強的討價還價能力。消費者的選擇方式多，使他們的議價能力高於供商，於是使手機行業受到很大的威脅。
下面以蘋果和諾基亞兩家企業的戰略取向為例講述在各種環境變革下的戰略制定。
1. 蘋果公司的基本戰略
在內生性創新模式下，適應外部的變化和使用者的不同需求已經不是創新的主要動力，換句話說，企業創新並非來自外部的壓力和要求，而是源於企業的自我否定和自我更新。
產品差異化：產品和服務的有效組合是蘋果創造差異化的核心，獨樹一幟的時尚設計在外觀特徵上完全區別於其他各類手機；**上的差異化體現在全球統一定價和從不降價銷售；長期高成本的廣告投入為企業塑造良好市場形象和品牌吸引力。蘋果iphone的成功**於多角度差異化組合 ：
（１）產品差異化。以多點觸控螢幕取代傳統手韌鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟體開發者自由設定最符合軟體需要的觸控按鍵位置
（２）效能差異化。iphone的配置遠遠高於競爭對手
（３）os（作業系統）差異化 。蘋果在iphone上直接採用了經過介面優化的桌面電腦作業系統macos：運轉迅速，介面華麗，操作簡便
（４）渠道差異化。蘋果將ipod＋**商店的差異化組合模式複製在其ipone上
（５）服務差異化。工作娛樂功能兼備且都達到極致
總成本領先：
（１）產品利潤空間小，**彈性高
（２）現有企業之間的**競爭非常激烈
（３）其他產品短期內創新難度大
（４）現有市場份額大
重點集中：消費電子產品融合成為其ceo史蒂夫賈伯斯新戰略中的重點，而個人電腦產品將退居其次。iphone產品的出現是蘋果公司區域性的一次急進式變革，其創新程度大，在較短的時間內即收到了良好的效果。
2. 諾基亞針對環境變革的戰略制定
環境威脅分析：
永不停止的創新。雖然諾基亞手機產品市場銷量遙遙領先，市場份額超過了三星、摩托羅拉、索尼-愛立信這三大競爭對手之和，但手機業務競爭十分激烈，獲得成功有許多變數，市場是瞬息萬變的。由於消費者易變和對手咄咄逼人，諾基亞仍然受困於手機業務的多變性，錯過最新的創新和新潮設計，都會在數月時間內蠶食諾基亞的領先地位。
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