管理思維與策略第三講案例

第三講案例一對「孿生」企業的不同組織模式

1 基本情況介紹

2023年，美國一家大型技術產品公司清理電子產品業務，將屬下製造和裝配印刷電路板的兩個電子廠賣給了不同的投資者。

其中乙個工廠位於歐梅格市內，更換所有者後取名為歐梅格電子公司(這裡簡稱為a公司)。a公司保留了原管理隊伍，任命原廠長泰康為公司的總經理。a公司年銷售額達1000萬美元，員工有550人。

a公司的總經理泰康把公司的高效益歸功於對員工實行嚴密的控制。他解釋說，他保留著工廠原隸屬於技術產品公司時形成的基本組織結構，這種結構對於大批量製造印刷電路板及隨後進行的裝配具有很高的效率。泰康相信，要不是市場需求量這麼大，他的競爭對手就不可能生存下來。

a公司具有詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門和員工的工作進行細密的專業化分工，並規定有明確的職責範圍。a公司的員工一般都對工作感到滿意，不過，一些管理人員已提出了擴大工作自主權的要求。

另一家工廠地處該市郊區，改名為阿克公尺電子公司(這裡簡稱b公司)。b公司選用了該廠原有的部分管理人員，並聘請一電子研究所所長羅奇擔任公司總經理。b公司年銷售額為800萬美元，有480名員工。

b公司設有同a公司相似的管理部門，但總經理羅奇並不相信組織機構圖的功用。他認為，公司的規模並不大，像組織機構圖這類東西只能在專家之間製造人為的障礙，而這些專家是需要在一起工作的。羅奇很關心員工的滿足感，希望每個人都把自己看做是組織的一員，熟悉整個組織的活動。

羅奇強調部門之間的工作協調，但他不提倡人們在溝通中用書面檔案，也不對人們的工作做出死規定。技術部的乙個新成員說：「我剛來這裡時，不知道自己該幹些什麼。

今天我同技術人員一起工作，明天我又幫助裝運部門設計包裝盒。工作的頭幾個月亂哄哄的，但我對公司整個活動有了比較真實的了解。」

a公司通常能賺得更多的利潤，這引起了b公司管理人員的嫉妒。a公司和b公司經常為爭取同一項合同而展開競爭。作為電子產品協作廠，兩家公司都得益於70年代初期電子行業的興旺發展，同時也都期待著將來的擴大與繁榮。

2 協作合同競爭及內部管理過程

2023年，美國電子行業微型化的步伐在加快，市場對電晶體的需求直線下降，取而代之的是積體電路。由於積體電路的生產過程是高度保密的，而a公司和b公司以往所生產的印刷電路板主要是與電晶體相配套的。意識到未來的潛在威脅，兩家公司都開始拼命尋找新的顧客。

這年7月，有家大型影印機廠正想為其新試製的影印機中的儲存器找個電路板協作廠。這項協作合同預計有500-700萬美元的訂貨額。a公司和b公司在地理位置上都很靠近這家影印機廠，因此，都想以具有競爭力的出價獲得該協作生產合同。

a公司的出價稍低於b公司，但兩家公司都被要求試生產100件樣品。

影印機廠告訴這兩家公司：速度是關鍵，因為他們的總經理已向其他廠家誇口說將在新年前製造出一台完整的影印機。這一誇口使影印機廠的設計師們大為慌張，他們要求向所有的協作廠施加壓力，使之在影印機最終設計完成之前就開始試生產樣品。

這就意味著，a公司和b公司最多只能用兩周的時間訂出裝配計畫，並準備第二天就開始正式生產。

周一下午，b公司的產品設計、方法設計、生產和技術部門的有關人員聚集在一起討論並開始第一件樣品的試製工作。在試製過程中，他們發現了接線板設計上的乙個錯誤。經過反覆檢查設計圖紙後，所有的工程師都同意接線板設計有誤的看法。

當晚，產品設計部門和技術部門的人員利用晚上的時間重新設計了接線板，並修改了製造圖紙。次日上午，羅奇聞知設計修改的訊息後很為吃驚，決定要徵得影印機廠認可。到了星期二，影印機廠的設計負責人給羅奇回話說，他們可以按前一天**所說的設計修改方案繼續工作。

周五b公司試生產的100件樣品經過質量管理部門的檢驗後裝運出廠。

3 結果

a公司生產的100件儲存器中有10件質量不合格，b公司的所有樣品都通過了影印機廠的檢驗。a公司本來就推延了交貨日期，後來因返修不合格產品，又進一步拖延了些日子。

儘管如此，影印機廠還是把2023年下半年的生產協作任務交由a公司和b公司共同來承擔，而沒有把整批訂貨全部給其中某一家。不過，影印機廠在協作合同中附加了兩個條件：一是保證產品無缺陷；二是降低產品成本。

在執行合同的過程中，a公司通過廣泛的努力，使單位產品成本降低了20%。這樣，a公司就從2023年開始贏得了影印機廠儲存器的全面生產協作任務。

4 說明：組織模式的設計對企業經營績效有著顯著的影響

a公司的總經理相信，保持工廠原隸屬於技術產品公司時形成了「機械式」組織結構，會有利於提高對員工實行嚴密控制的能力，同時對大批量製造印刷電路板及隨後的裝配具有很高的效率。事實上，a公司正是憑藉著這種組織結構設計而在降低成本上取得了可靠的成績，並最終贏得了影印機廠的全部訂單。

相反，來自電子研究所的b公司總經理認為，規模不大的企業，宜採取更富有彈性的「有機式」組織結構，以靈活解決問題的能力來取得適應性和創新性。因此，b公司在發現接線板設計錯誤方面作出了非凡的表現。也正因為同樣的原因，b公司在後來進行的常規業務活動中逐漸失去了競爭力。

可見，組織設計部存在某種適用於任何情況的最好的模式，而只能根據不同境況選用合適的模式。

思考：1、a與b公司各採用了什麼樣的組織結構？對公司產生了怎樣的影響？

2、你認為可以給a、b公司設計怎樣的組織結構，為什麼？

3、你認為a公司通常比b公司利潤賺得多的原因是什麼？

4、試比較a、b公司組織結構的優劣。