第一章總則
第一條目的
為貫徹執行集團公司《人才梯隊建設方案》，建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫、內部兼職計畫、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘、開發、培養後備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為可持續發展提供人力資本支援。
第二條原則
人才梯隊建設計畫是建立在公司各項管理制度的基礎上的，不能單獨看待，應該和集團人力資源規劃、人才培訓與培養、考核與評價、晉公升與淘汰等配合使用。
堅持「內部培養為主，外部引進為輔」的培養原則，並採取「滾動進出」的方式進行迴圈培養。
第三條人才培養目標
人才培養目標始終堅持「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養政策，即培養專業型的技術人才和綜合型的管理人才以及專項型的銷售人才。專業型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。專項型銷售人才指在本公司或本部門工作領域從事專項業務推廣、市場營銷工作，有較高銷售能力的人才。
第四條人才培養組織體系
公司建立「統分結合」的人才培養體系，集團各職能部門和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養物件的初步甄選和人才培養計畫的具體實施，總裁辦作為集團人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程式的制定、培養物件的確定和培養計畫的統籌安排。
第五條主要內容
關鍵崗位繼任者與後備人才的甄選；
崗位輪換；
內部兼職；
人才調配；
人才培養的考核評價；
晉公升與淘汰。
第六條適用範圍
集團本部及二級子公司
第二章關鍵崗位繼任者和後備人才的甄選
第七條目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉公升理念。
第八條甄選條件
（一）知識經驗和工作業績：知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，並且服眾。
（二）關鍵資質：在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人採取的工作方式是不同的；高績效者之所以能採取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效
十二項關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計畫組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關係能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。
（三）綜合素質和潛質
1、性格特徵（主要評價指標）
2、職業傾向（主要評價指標）
3、綜合能力（主要評價指標）
4、心理測試（輔助評價指標）
第九條甄選工具
1、基本條件通過個人材料進行分析。
2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。
3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟體進行測評。
第十條關鍵崗位繼任者甄選
關鍵崗位主要集團本部和子公司當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高階崗位，一般來說，對每乙個關鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。
第十一條後備人才甄選
。後備人才由各單位根據制定的甄選條件進行初步提案，並由總裁辦牽頭組建的評審小組進行最終評定。
第十二條關鍵崗位繼任者甄選程式
各單位向集團總裁辦提交關鍵崗位及繼任者名單（確定帶教人）——集團總裁辦組織對候選人進行綜合素質測評——集團總裁辦和各單位綜合管理部（或辦公室）針對候選人制訂相應的人才培養與開發計畫——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計畫。
第十三條後備人才甄選程式
各單位（）向集團總裁辦提交後備人才候選人名單（確定後備人才的帶教人）——集團總裁辦組織對提交的名單進行綜合評定——集團總裁辦制定後備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。
第三章梯隊崗位培訓
第十四條在職輔導
梯隊人才梯隊建設計畫實行導師帶教制、職業導航師、崗位自學三種培養方式。
1.導師帶教制：
每位導師定向培養1-2名後備人才，導師不但要做好後備人才的帶教工作還要關心後備人才的生活等。具體為：
第一、一對一的輔導形式。選擇一對一的形式是考慮到擔任導師的員工是比較優秀的員工，本身的工作任務很繁重，如果輔導的員工人數過多，就會出現影響導師的工作或者影響輔導效果的情況。
第二、導師要為輔導物件制定計畫。導師在制定輔導計畫之前要與後備人員進行溝通，了解他的知識結構、開發經驗、特長和個人發展意向等，根據溝通結果，為後備人才制定相應的輔導計畫。輔導計畫要詳細描述每月的學習目標、學習內容、參考資料、工作內容等等。
第三、導師和後備人才之間要經常溝通。導師和新員工之間只有經常進行溝通,導師才能知道後備人才的學習進度，保證後備人才遇到的困難和疑惑都能夠及時得到解決，溝通也有助於加深彼此的了解,營造良好的部門氛圍。
第四、考核。輔導的效果需要通過考核和反饋體現，在輔導期結束的時候有「撰寫工作總結」、「述職」、「反饋」等活動來評估輔導的效果。
2.職業導航師：
公司建立員工職業生涯規劃體系，公司高層領導對擬培養人才進行定期的一對一溝通，幫助擬培養人才明確職業發展方向。
3.員工崗位訓練
員工應積極加強在現任崗位工作的學習，並可利用業餘時間參加有針對性的崗位技能培訓。
第十五條在職培訓
公司將根據年度培訓需求給員工實施各項培訓。所有後備人才應積極參加公司提供的培訓，年度參加培訓時間不得低於十天。
第十六條內部培訓講師隊伍的訓練
詳見《內部講師管理辦法》。
第四章崗位輪換
第十七條輪崗物件及目的
崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層幹部和管理骨幹，目的在於為公司培養綜合能力較強的複合型的人才。
第十八條輪崗週期
輪崗週期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
第十九條輪崗比例（年度）
1、中高層幹部輪崗由集團公司根據人力資源規劃要求確定比例。
2、其他崗位：如管理、技術、營銷類人員不低於20% ；財務人員輪崗比例單列。後備人才 50%以上（沿專業線發展的人員可另行考慮）。
3、輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。
第二十條輪崗與晉公升的關係
所有後備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉公升為中層幹部（特聘人員除外）。
第二十一條輪崗審批
1、內部輪崗：由各單位自行審批——報集團總裁辦備案；
2、跨單位輪崗：由各單位提案——集團總裁辦審批。
3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、集團財務部審核——集團總裁辦審批。
4、中高層幹部和專業技術幹部輪崗：各單位提案——集團總裁辦審核——報集團董事長審批。
第二十二條輪崗人員管理
1、崗位輪換人員編制仍屬於派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。
2、輪崗結束後，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。
3、輪崗結束後，由輪崗單位根據《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，並按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位公升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。
4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。
5、住宿：輪崗人員的住宿由接收單位負責安排，住宿費由自己承擔。
6、所有輪崗人員定期向原單位直接上級（帶教人）及集團總裁辦提交工作總結，集團總裁辦專人定期與輪崗人員進行**溝通和面談，以了解輪崗人員在新崗位的思想動態、工作狀況等。
第五章內部兼職
第二十三條兼職目的
增強對其他單位和部門的認識和了解，提公升員工綜合素質和能力，為集團公司培養和儲備人才。
第二十四條適用物件
中高層幹部、專業技術幹部和管理骨幹。
第二十五條兼職人員的定位
兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，並承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。
第二十六條兼職週期
兼職週期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每週累計工作時間不能低於1天。
第二十七條兼職形式和職務
內部兼職只能採取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。
第二十八條工作開展方式
1、兼職人員在兼職部門的工作計畫由所在部門負責人與兼職人商定，並納入該部門工作總計畫，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計畫應報派出部門備案。
2、一般情況下，兼職人員應採取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。
第二十九條人員管理
1、人事關係：兼職人員人事關係仍然隸屬於派出單位。
2、審批程式：各部門提案，集團總裁辦（或各子公司辦公室）審批。（中高層幹部和專業技術幹部需集團董事長審批）
3、兼職申請審批後，統一由集團總裁辦（或各子公司辦公室）擬定專門的「派遣通知函」正式通知接收單位，並以檔案的形式明確兼職人員的職務、職責、許可權和工作關係。
4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，並且有責任安排兼職人員的工作。
5、兼職人員薪資不因兼職其他工作而變化。
第六章人才調配
第三十條調配目的
消除集團各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置集團內部人力資源。
第三十一條調配原則
符合全集團人力資源整體發展戰略；
在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；
符合員工個人能力和潛力的發揮；
優先考慮新成立公司（單位）和新專案的人力資源需求。
第三十二條調配物件
因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。
第三十三條調配申請
第三十四條調配權
在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，集團總裁辦有最終裁決權。
人才梯隊建設辦法
華恆智信分析員吳梽源 隨著經濟全球化的深入發展，企業不僅面臨來自本土行業的競爭，還面臨全球企業的競爭壓力，而企業競爭的實質就是人才的競爭。對企業人才的挖掘 培養與任用是企業屹立在不敗之地，持續獲利，長久經營的重要法寶。企業管理者和學者們越來越關注 如何在現有人才發揮作用的同時做好人才儲備工作 這一管...
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人才梯隊建設實施指導意見
第一章總則 第一條目的 為貫徹執行集團公司 人才培訓 1 1 建設方案 建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫 內部兼職計畫 在職輔導 在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘 開發 培養後備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為可持續發展提供人...