人才培養和梯隊建設管理辦法

第一章總則

第一條目的

建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫、內部兼職計畫、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘、開發、培養後備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支援。

第二條原則

堅持「內部培養為主，外部引進為輔」的培養原則，並採取「滾動進出」的方式進行迴圈培養。

第三條人才培養目標

事業部人才培養目標始終堅持「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。

專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條人才培養組織體系

事業部建立「統分結合」的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養物件的初步甄選和人才培養計畫的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程式的制定、培養物件的確定和培養計畫的統籌安排。第五條主要內容

11、關鍵崗位繼任者與後備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉公升與淘汰。

第六條適用範圍

事業部各職能部及二級子公司

第二章關鍵崗位繼任者和後備人才的甄選

第七條目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的後備人才，以樹立事業部用人及人才晉公升理念。

第八條甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基於「知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，並且服眾」的假設。

（二）關鍵資質：基於「在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人採取的工作方式是不同的；高績效者之所以能採取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效」的假設。

（事業部十二項關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計畫組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關係能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）

注：1、後備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類22、參考12項資質定出2—3項共性指標，再根據分類選出2—3項個性指標。

每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特徵

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟體進行測評。第十條關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高階崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高階崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每乙個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條後備人才甄選

後備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。後備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，並由人力資源部牽頭組建的評審小3組進行最終評定。

第十二條關鍵崗位繼任者甄選程式

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計畫——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計畫。

第十三條後備人才甄選程式

各單位向人力資源部提交後備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃後備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

第三章崗位輪換

第十四條輪崗物件及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層幹部和管理骨幹，目的在於為事業部培養綜合能力較強的複合型的人才。

第十五條輪崗週期

輪崗週期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條輪崗比例（年度）

1、中高層幹部》20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員》20%；

4、後備人才90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條輪崗與晉公升的關係

所有後備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉公升為中層幹部（特聘人員除外）。

4第十八條輪崗審批

1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、財務管理部審核——人力資源部審批。

4、中高層幹部和專業技術幹部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報事業部總經理審批。

第十九條輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬於派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束後，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。3、輪崗結束後，由輪崗單位根據《幹部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，並按[（輪崗時間/12）*100%]作

為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位公升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。（如有調整，以事業部檔案為準）6、住宿：

輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，並從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用於本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章內部兼職

第二十條兼職目的

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