我於2023年入廠，嚴格遵守和熟知公司制度。管理第一，技術第二。正是現階段我們企業發展需要思考的，中國鋼鐵企業的發展，管理和技術的重要性問題。
中國鋼鐵企業眾多，投入大量的資金購入先進裝置建廠，大批量的生產國外引進的高新技術，可謂是不遺餘力的引入技術，但達到的效果是我們的自主品牌越來越弱，市場份額連續下降，用市場換來的技術的停滯不前。在日鋼改革之年，冷板製造部的每個同仁每天都在不斷的學習，接受了解新的知識，如果自己不主動學習，認真專研做好本職工作，就會覺得自己在後退，跟不上團隊的步伐。
讀罷《以奮鬥者為本》一書，掩卷遐思之餘，我不由得發自內心感嘆：華為真偉大！因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。
毋庸置疑，該書是一本並不晦澀但字裡行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是「奮鬥成大業」；二是「制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山」。學習該書後，我更加堅信了乙個真理：
天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮鬥都不會有美好未來。下面，我結合學習並圍繞「奮鬥者」話題談談自己的幾點心得。
一、華為以奮鬥者為本的基本要點
通過學習，我初步總結出華為「以奮鬥者為本」的六大基本要點：第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者群體上；第二，只有奮鬥者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮鬥者為本的文化體系；第三，員工奮鬥的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮鬥者為本一定要有制度保障，必須用「不讓雷鋒吃虧」的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮鬥者為本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉公升。
二、何人可稱奮鬥者
在弄清何人可稱為奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麼，字典對奮鬥一詞的解釋是「完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標」。這個定義無疑是準確的，那麼華為確定的奮鬥又是什麼呢？在華為，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是為什麼而做，奮鬥是否緊貼華為的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。
三、如何成為奮鬥者
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮鬥者？答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行為是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。首先是需要具備刻苦學習精神。
身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生。
四、怎樣激勵奮鬥者
如何實現長期艱苦奮鬥，一靠主觀能動二靠管理，須以利益分配為驅動力，才有可能遏制怠惰的生成，組織的責任就在於逆這種自發趨勢而動。那麼，華為是如何激勵奮鬥者的呢？
一是推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支援價值創造，右邊支援價值分配，形成了乙個自我迴圈的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也為全力創造價值提供了不竭的動力**。在此機制下，能者上，為賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。
員工不用看幹部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪為奮鬥著的奴才了。
二是在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了「利益均霑」機制。通過按生產要素分配的內部動力，盡可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華為「利益均霑」機制中，最能體現公平的指導方針就是：
價值分配「向奮鬥著、貢獻者傾斜」、「不讓雷鋒吃虧」、「團隊堅持利出一孔」等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。
三是推行了令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮鬥者激勵的，就是華為選拔幹部三原則，「優先從成功團隊中選拔幹部」、「優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部」、「優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部」，全方位地調動了那些想成為有成效奮鬥者的員工的積極性，使他們更加注重融入團隊、奮勇爭先、敢於擔責。
2015-09-24 lv
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