2．經過績效面談後小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這一問題的產生？
2．a公司的績效管理是乙個系統的工程：包括目標與計畫的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考評與年終考評結合，資訊的及時反饋，考評與員工的利益緊密相連，強調該公司的價值觀，領導的支援，管理層與一般員工的積極參與，有乙個制度來保證等。
a公司的考評內容包括「紅」和「專」兩部分，「紅」是考評軟性的東西，主要是考評價值觀；「專」是工作業績，指其硬性考評部分。這兩個方面綜合的結果就是考評的最終結果，可以用二維座標表示。（如圖）
a公司的年終目標考評有三張**，前兩張是自我鑑定，其中第一張是個人工作記錄表；第二張是對照年初設立的目標，自評任務的完成情況（比如：根據一年中的表現，取得的成績，對照a公司的價值觀、技能要求確定自己哪些方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望）；第三張是經理評價，經理在參考前兩張員工自評**的基礎上，填寫第三張**。經理在填寫鑑定時必須與員工溝通，取得一致的意見。
如果一方有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。
考評的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵員工，有效地提高組織的效率；考評的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉公升、換崗等利益聯絡。
a公司非常重視績效目標的確定工作。績效目標的制定必須符合**art原則，即目標必須具體明確、可衡量、可執行、是可行的、有時間表。績效目標還必須與公司、部門的目標一致，制定目標時必須與員工反覆溝通，在執行時如果發現有不妥之處，必須立即修正。
a公司採取月度考評與年終考評相結合的方式，考評貫穿在全年各個月度的工作中。在工作中，上級主管對員工的表現給與及時的反饋，在其表現好時，及時給予表揚、肯定；表現不佳時，及時與之溝通幫助其盡快趕上優秀者。
問題：1．企業在制定員工的績效目標時，應注意哪些問題？a公司的做法是否科學合理？
2．根據案例中的資訊，試說明a公司應該如何對待年終綜合考評成績落入四個區域內的員工。
3．閱讀下面乙個關於情境模擬實驗的描述，在一具窄口燒杯裡，放有三個直徑比杯口稍小一些的桌球，每個球上都穿著一根線，現在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將桌球從燒杯中提出。
實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第乙個將桌球提出的成員。
實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有桌球提出的小組。
請回答下列問題：
1．哪個小組可能先將所有的桌球提出燒杯？為什麼？
2．實驗結果對於處理管理中合作與競爭的關係有何啟發意義？
參***
一、辨析題（判斷正誤並分析理由）
1. 各種職位的績效評估週期要以年度為週期。
解答:錯誤
績效評估的週期要根據其完成的工作目標的特點，也可以月度或季度為階段性的評估週期。基本原則是職位級別較高，工作業績表現出成果的週期會比較長，評估的週期會相應加長；職位級別較低，工作業績表現出成果的週期比較短，評估的週期會相應縮短。
2. 企業目標體系的制定和不斷地修改可以使整個企業處在乙個持續改進的機制之中。
解答:正確
市場和環境在不斷變化，戰略也會調整，通過調整企業目標可以不斷將員工行為向戰略引導，從而使整個企業處在乙個持續改進的機制之中。
3. 績效考評和績效管理的含義完全相同。
解答:錯誤
績效考評是績效管理的乙個環節。績效管理包括目標制定、過程管理、結果考評、考評結果應用等各個環節，績效考評的範圍包括在績效管理之內。
4. kpi是職位評價的基礎和依據。
解答:錯誤
尋找和確立kpi（關鍵業績考核指標）是職位分析後、績效管理中的重要工作。而職位分析的結果，工作說明書和收集的資訊，是職位評價的基礎和依據。
5．開展工作分析是要針對具體的崗位和表現的行為，但要結合崗位未來發展加以綜合考慮。
解答:錯誤
工作分析是針對工作及崗位的現狀所進行的分析，要是針對當前的工作中的責任、權力、義務、任職資格等進行的分析，並形成工作說明書，不包括對未來的思考和描述。
6． 發展目標主要**於公司目標、部門目標、最終分解到員工個人目標，這些目標是職位職責具體化或產出結果的量化的表現。
解答:錯誤
發展目標強調的是與最高目標（公司層面）相一致的價值觀、核心行為與能力表現，尤其是能力的具體提公升與表現。這類目標可以以等級化的指標形式出現。
二、論述題
1．試述績效改善對員工發展的影響。
解答:一、提供員工績效改善建議
績效的改善從本質上講是促進一些符合期望的行為發生或增加出現的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為。
員工績效的改善可以按照以下的步驟進行：
1．直接主管與員工達成關於績效問題的共識。直接主管要讓員工認識到問題的存在，並讓他們認識到績效問題對公司的影響，以及對其個人將要產生的後果。
2．分析績效問題產生的原因。問題的原因是多方面的，可能是員工自身的問題，也可能是員工無法控制的因素的作用。關鍵是要找出通過具體措施可以改善的問題，找出問題後就可以對症下藥。
3．確定改善的目標。主管要說出你想要員工做出怎樣的改善，而且員工要認同。
4．共同**可能的解決途徑。讓員工了解，他們必須對自己的行為負責。
5．鼓勵員工已經取得的進步。當員工的績效有所改善時，要及時地進行認可。
二、在培訓方面的應用
（一）培訓與員工發展有效性的依據
1．培訓是把"雙刃劍"，培訓並非越多越好。
2．培訓的風險。
3．一般在職培訓。
這是一種能夠有效地、等量地提高提供培訓企業的生產率以及其它那些沒有接受培訓的企業的生產率的人力資本投資。
4．企業特殊在職培訓。
它使得員工在本企業內更富有生產率，但是對於他到別處工作時的生產率則沒有影響。
（二）培訓需求分析
（三）分析方法
（四）培訓過程
三、員工潛能評價和職業發展規劃
乙個好的評估體系能提供兩類資訊：
1．揭示員工的一般能力資訊：
了解員工學習和發展的潛能；
潛能較高者成為公司寶貴的投資物件。
2．揭示員工特殊技能資訊：
了解員工具備的特殊素質；
較優者將被置於公司中的特定職位。
2．績效評估失敗的原因有哪些？並請列舉績效評估5條以上的注意事項。
解答:1．管理者缺乏對實際工作的資訊；
2．評價員工工作的標準不明確；
3．管理者缺乏評估技能；
4．管理者未對評估做好充分的準備；
5．管理者在評估過程中不誠實；
6．員工沒有得到回饋；
7．沒有及時獎勵工作優秀者；
8．管理者在評估過程中使用含糊的語言。
注意事項：
1．不要讓你和下屬等到評估結論出來時，才明白你對他們的要求；
2．評估應總結整個年度的員工表現，故需整年保持必要的書面記錄；
3．評估不應是主管的一言堂，要給下屬機會談談自己的看法、意見和設想；
4．看看下屬對你的評估是否感到公平，不必要他們百分之百的同意；
5．在評估面談中別忘了表揚員工的成績，讚賞他們的能力；
6．評價行為，而不是評價行為者，任何時間，把你的評估建立在觀察到的行為基礎上；
7．善於聆聽，評估是我們獲得價值回饋的機會；
8．鼓勵員工說出你使他們工作產生不必要的困難的某些習慣；
9．在每次評估後，繼續保持與員工的連續交流；
10．建立相互信任關係，評估不是為了追憶過去，而是為了改進未來。
3．闡述引領程式的七個步驟。
解答:（一）收集資料
引領程式的第一步是收集資料：
1．事先準備好有關員工職責或目標的各種資料。這些資料報括書面資料和口頭資料；
2．將各個階段的面談資訊進行彙總；
3．準備好面談大綱。
（二）定好基調
開始引領討論時，主管要明確自己的期望：
1．向對方了解討論的時間和地點是否適宜；
2．讓對方大致了解你想討論的主題是什麼；
3．如果是進行改正行為的引領討論，這將是乙個向對方保證你會提供幫助的機會。
（三）達成一致
1．在繼續討論之前就現狀達成一致意見，實際上是創造乙個對問題表達不同看法的機會；
2．保證雙方理解的是相同的資訊；
3．目標是保證雙方都能認識到要對現狀採取一些行動的必要性。
（四）探索可能
主管與員工就現狀達成一致意見後，探索應對現狀的可能性。應注意：
1．提出開放式問題，以鼓勵交換看法；
2．注意傾聽，然後表達你的看法；
3．探索新的行為，以達到期望的結果。
（五）達成計畫
主管與員工就下一步如何進行，如何達到雙方所希望的結果達成一致意見，並決定：
1．行動步驟；
2．怎樣衡量各個階段的結果；
3．需要何種資源的支援；
4．具體安排跟進評估的時間。
（六）肯定成績
通過主管與員工雙方不斷地接觸，反饋和引領就會自然地成為工作中的一部分，而不是年度績效評估中一年一次的行為。
（七）給予信心
主管與員工雙方的溝通是員工信心的保證，在每乙個階段都要給員工鼓勵和堅定的支援。這項工作乙個季度要舉行一次，最多不能超過半年。
三、案例分析題
1．解答:
1．說明員工績效面談的作用：
（1）使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程式有進一步的認識，有利於下一輪績效考評工作的開展。
（2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實資訊反饋給員工本人，對員工的成績、優點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。
（3）依據考評結果制定績效改進計畫。制定績效改進計畫是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。
圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：
（1）對考評者以及被考評者明確考評的目的；
（2）明確績效面談的目的；
（3）加強對考評者的面談技巧的培訓。
2．分析問題產生原因
表面上看，是"績效面談"使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：
（1）公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；
（2）小王的上司對小王有偏見；
（3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。
提出解決問題的對策：
（1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化。
（2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效資訊的收集。
績效管理練習題
第一章1 績效是乙個多義的概念，從社會學的歷程角度來看包括 a.從單純強調 即期績效 發展到強調 未來績效 b.從單純強調數量到強調質量 c.從強調質量到強調滿足顧客的需要 d.績效指每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔的職責 2 績效的意義表現不包括哪個方面 a.績效管理促使人力資源管理成為乙...
《績效管理》練習題
1 a公司是一家裝置製造公司，於1998年成功上市。它由三家子公司 兩家分公司 乙個研發中心組成。公司總部位於北京，下設總裁辦公室 財務部 投資部 企劃部 產品管理部 人力資源部和市場部等職能部門，以實現對各分子公司 研發中心的管理。公司原有的考核方法類似目標管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計...
績效練習題
8 在績效管理的整個過程中，一共分為四個部分，其中每一部分發生的時間是不相同的，而且每乙個階段的任務側重點也不相同，要做好績效考核工作，必須明確 1 績效的實施是發生在 b a 績效管理結束時 b 整個績效管理期間 c 績效管理的開始時 d 績效管理正式開始時 2 績效實施階段和績效評價階段是有本質...