一、人才梯隊建設概要
（一）人才梯隊建設目的
1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發視野，通過實施基於公司發展戰略的培養計畫，發揮首創輪胎各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規範後備人才梯隊的培養工作，建立後備人才的長效培養機制。
3、解決如何盡快發掘培養新幹部及核心技術骨幹的問題
（二）人才梯隊建設原則
1、選有所用的原則。進入後備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續性原則。後備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。
3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定，總部各部門、子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，推薦單位優先選用的原則。由總部實施的後備人才培養專案，推薦單位優先選用。其中，推薦單位因業務發生變化等原因沒有任用的，總部可幫助推薦任用。
（三）人才梯隊建設的目標
1、堅持「專業培養和綜合培養同步進行」的幹部人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
2、通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才培養計畫，合理地挖掘、開發、培養後備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響，並為公司可持續發展提供人才資本支援。
（四）人才梯隊建設的組織形式
1、公司成立人才梯隊戰略領導小組，負責指導後備管理人才培養工作；成立人才戰略工作小組，負責實施具體培養工作。
2、總部總經理辦公室負責實施總部的後備人才培養工作，並為子公司人才培養工作提供支援和指導，也可接受子公司的委託，幫助子公司培養後備人才。子公司負責子公司層的後備人才培養工作，並配合總部實施相關培訓工作。
（五）適用範圍
1、本方案適用於總部及子公司各部門所有科員以上崗位及其他關鍵崗位：包括各部門長、主任科員、專案主管、技術研發關鍵崗位及關鍵工序上的關鍵工位。
2、後備人才定義：指組織為適應未來1-3年新業務發展需要，從組織內選定、有明確任用職位，在管理方面具備一定管理知識、技能和發展潛力或在技術方面具備一定技術和科研素養和發展潛力，能夠快速接任管理者職位或擔任重要技術職位和關鍵職位，達成組織目標的人員。
3、建立後備梯隊人才庫：根據高階後備人才，一般從中級員工中挑選；中級的後備人才，一般從下一級員工中挑選；其他關鍵崗位的後備人才，一般從有相關經驗且所在崗位技能等級為最高等級的員工中挑選的原則，建立高階後備人才庫、中級後備人才庫和關鍵後備人才庫。如此就形成了乙個後備人才的儲備梯隊。
二、梯隊建設及人才儲備
（一）後備人才梯隊建設戰略地圖
培養管理出、入庫路線晉級管理
（戰略工作小組戰略領導小組）
（二）關鍵崗位識別及儲備人才**
1、關鍵崗位識別：根據定員定編機制中主任科員崗可識別為關鍵崗位。
2、各級儲備人才**：第一，關鍵崗位儲備人才**，從本部門中
一、二級科員中通過部門推薦、個人自薦來推選，通過內部招聘和外部招聘來選拔；第二，中級儲備人才**，從在職關鍵崗位及關鍵崗位儲備人才庫中推選，外部招聘選拔；第三，高階儲備人才**，從在職中級崗位和中級儲備人才庫中推選，外部招聘選拔。
（三）關後備人才梯隊甄選程式
1、各部門應在年初根據未來1-3年人才需求情況制定後備人才需求計畫，由部門長、高職推薦+員工自薦（填寫後備人才推薦表），提交至戰略工作小組；部門或公司內部無合適人選可申請外部招聘。
2、人員甄選：應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程式至少要包含以下四個環節（包括外部招聘）：
任職資格條件+測試評估（職業性向、對該職位的理解等）+能力考核+面談。
3、甄選過程應公開、公正，除有特殊原因外，選拔結果均應於報批前在公司oa平台上予以公示，且公示時間不應少於十天。
4、經批准後的各級後備人才進入各級後備人才庫。
（四）各級人才甄選、培訓、考核、工作規劃對照表
三、 人才梯隊建設培養實施辦法
（一）培養原則
1、總部制定人才梯隊總體培訓計畫，計畫的制定必須遵循以下原則：需要體現層次性、逐步深化由低階向高階遞進性和三個層級的系統性；
2、培養的實施必須充分利用公司各種資源，總部和分公司採取同分結合的方式來實施培養計畫。
（二）實施方式有
1、關鍵崗位後備人才採取：課堂培訓學習+交流研討+工作歷練+內部教練+工作案例發表
2、中、高階人才採取：實施方式有：課堂培訓學習+管理主題交流研討+內部教練+工作案例發表+見習培養+崗位輪換+內部兼職
實施方式對照表
（三）培養內容**
1、公司發展戰略、文化導向及幹部管理政策要求；
2、職業生涯規劃及測評結果作為制定培養計畫（個性化）重點內容的參考依據
（四）培養內容包含
1、共性需求：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）
2、個性需求：業務能力短板+管理實務操作（專案管理/成本管理/品質管理等）
（五）培養計畫及實施細則
詳細培養計畫待後備隊選拔結果公告後依據培養內容**專案再另行設計。
（六）過程管控
1、溝通機制：加強與後備隊的溝通，了解其所思所想並及時解決相關問題，解除其後顧之憂；
2、反饋機制：及時將學員課堂表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
3、考核機制：實施年終考核、年中考核、季度考核和即時考核的方式，對優秀者給以表揚激勵、表現一般者給以相應要求和壓力。
（七）培訓考核
1、考核專案：課堂表現+筆試+工作績效+工作歷練表現評核+工作案例發表成績。
2、考核結果運用：每個專案培訓結束後即進行考核，考核得分80分（含）以上者為合格，若有一次得分不滿80分（含）以上者給予一次補考機會，補考仍不合格者取消培養資格。
中、高階後備人才見習培養辦法
第一條見習培養物件及目的
見習培養主要針對中高階後備人才庫人員，目的是增強中高階後備人才對公司整體政策、經營運作的認識和了解，提公升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。
第二條見習培養方式及週期
見習方式採取助理的方式，針對不同層級的後備人才，可以作為本系統部門長或高職領導助理的形式見習，可以參與各類會議、決策、專案等。週期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高階為一年或兩年，具體見習時間由各單位根據實際情況確定。
第三條見習選拔
原則上每位中高階後備人才均需要見習，單見習崗位有限。因此見習人員的確定可採取考核競選，擇優見習。
第五條見習培養審批程式
所有中高階後備人才見習均需報戰略領導小組審批，交戰略工作小組備案，作為考核晉公升、晉級依據。
第六條見習培養人員管理
1、見習培養人員編制仍屬於原部門，見習期間的考核仍依據本職工作崗位考核指標進行。
2、見習結束後，見習人員應立即提交書面報告（總結）交戰略領導小組審批，戰略工作小組備份。見習報告審批結果作為見習人員考核依據。
第七條相關**
**一：見習申請表；**二：見習記錄表；**三：輪崗實施考核表
**四：個人意向調查及考核結果評價表
**一：見習申請表
**二：見習記錄表
美的集團人才培養與人才梯隊建設方案
第一章總則 第一條目的建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫以及崗位輪換計畫 內部兼職計畫 在職輔導 在職培訓等人才培養與開發計畫，合理地挖掘 開發 培養後備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支援。第二條原則堅持 內部培養為主，...
人才梯隊建設方案
2014年度德力股份人才梯隊建設初步方案 第一章總則 第一條目的 建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫，合理地挖掘 培養後備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支援，同時更好的針對性開展好實施好2014年度公司的培訓工作。第二條原則 堅持 內部...
人才梯隊建設方案
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