目錄一、後備人才梯隊建設概要 2
（一）建設類別 2
（二）建設目的 2
（三）建設原則 2
（四）組織形式 2
二、後備人才梯隊建設程式 3
（一）戰略地圖 3
（二）甄選程式 4
（三）梯隊對照表 4
三、後備人才梯隊建設培養實施 5
（一）培養原則 5
（二）實施方式 5
（三）內容** 6
（四）培養內容 6
（五）過程管控 6
（六）培養考核 7
四、後備人才梯隊建設激勵 7
五、退出及處罰機制 8
六、費用投入及約束機制 8
七、補充內容 9
八、附件 9
xx地產人才培養「飛鷹計畫」執行方案
暨中高層後備管理人才梯隊建設方案
1、針對現職高層管理者——「火車頭計畫」
2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）——「**人計畫」
3、針對中層梯隊人才（在職骨幹員工）——「精英計畫」
1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基於公司發展戰略的培養計畫，發揮xx地產各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規範後備人才梯隊的培養工作，建立後備人才的造血機制。
3、解決如何盡快發掘培養新幹部的問題。
1、選有所用的原則。進入後備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續性原則。後備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。
3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，推薦部門優先選用的原則。推薦部門因業務發生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、「三個性」。需要體現層次性；由低階向高階逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統性。
1、公司人力資源部負責組織實施後備人才培養工作，並為各部門人才培養工作提供支援。
2、各部門負責所在部門的後備人才培養，並配合人力資源部實施相關人才培養工作。
培養管理出、入庫路線晉級管理
1、梯隊人員選拔標準：
● 專業、敬業、效率
● 學習、開拓、奉獻、品質
● 智慧型、監督力、自信、主動積極、果斷
2、甄選程式
1）【報名】由個人自己報名（填寫《後備梯隊推薦表》、人數不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程式至少要包含以下環節：
● 基本資格條件篩選【人力資源部組織】
● 職業性向測試：mbti性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】
● 能力潛質考核：無領導小組討論（哈佛商學院mba案例分析與討論）、「就職演說」【分中層梯隊和高層梯隊兩個群體，按照安排組別進行，題目進行抽籤。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領導相關方共同參與考評】
3） 【複選】高層領導面談
4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司oa平台公示，且公示時間不應少於一周。
5）【結果】公示批准後的各梯次後備人才正式進入後備人才庫。
1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓計畫，計畫的制定必須遵循以下原則：需要體現層次性、逐步深化由低階向高階遞進性和三個層級的系統性；
2、培養的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門採取分工協作的方式來實施培養計畫。
1、培養模型——tact
tact 是以教育培訓（training）、個人提高（self- arise）、導師輔導（coaching）、行動學習（task assignment）為核心環節的後備人才培養體系。
2、具體培養方式
1、公司發展戰略、文化導向及幹部管理政策要求；
2、職業生涯規劃及測評結果作為制定培養計畫（個性化）重點內容的參考依據；
3、梯隊人員自身專業提公升需求，自我選擇外部培訓機構舉行的各類培訓或認證；
4、公司內部舉辦的各類專業序列培訓課程。
1、【公司安排】共性需求：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）；
2、【個人選擇】個性需求：業務能力短板+管理實務操作（專案管理/成本管理/品質管理等）；
3、【社會組織】社會培訓機構、學校舉辦的各類管理培訓、專業序列培訓、學歷提公升培訓等。
1、溝通機制：加強與後備隊的溝通，了解其所思所想並及時解決相關問題，解除其後顧之憂；
2、反饋機制：及時將學員課堂表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
3、考核機制：實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
1、考核指標：專業知識（50分）、工作能力（30分）、職業素質（20分）。詳見《後備梯隊培養實施考核表》；
2、考核資料記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、工作歷練表現、工作案例發表、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程資料將統一記錄到《後備梯隊培養檔案登記表》；
3、考核結果運用：實施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格；
4、每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
通過激勵管理團隊，以達到積極培養梯隊人員、為公司規模發展奠定良好人才基礎的目的。根據考核結果，對培養導師實施激勵，共分為以下四類：
1. 梯隊人員在培養期間崗位發生調動，公司可根據情況另外選擇梯隊人才；
2. 培養期間梯隊人員出現記大過以上違紀現象，立即停止培養並取消其梯隊人員資格；
3. 未準時或未向人力資源部呈報名單、相關報表，對相應梯隊人員或負責人處以100元罰款/次。
1、培養費用涵蓋：出差費用、培訓費用、考察費用、學歷提公升費用等；培訓費用約束方式為每次培訓費所對應的服務年限，年限累計計算。
● 火車頭計畫：針對公司現職高層人員，每人每年核定培養費用上限3萬元。每1.5萬需服務一年，即：1.5萬/每年，以此類推換算。
● **人計畫：針對公司中層職員，每人每年核定培養費用上限2萬元。每1萬需服務一年，即：1萬/每年，以此類推換算。
● 精英計畫：針對公司骨幹職員，每人每年核定培養費用上限1萬元。每0.5萬需服務一年，即：0.5萬/每年，以此類推換算。
2、考慮企業為被培養人付出的培養成本（時間成本、實踐成本、費用成本），須與公司簽訂相關培訓協議，並順利取得各項培訓或培養合格通過認證，否則，按照協議規定進行一定的賠償。
3、總費用預估（上限）
備註：「精英計畫」選拔人數預估：
各部門名額上限預估（如部門無合適人選，可無梯隊人員）：
人力資源部：1人、行政部：2人、財務部：
2人、戰略發展部：1人、運營管理部：1人、前期管理部：
1人、成本管理部：1人、採購管理部：1人、材料管理部：
2人、設計管理中心：2人、工程管理部：1人、專案部：
2人、營銷管理部：2人、客戶服務部：1人。
公司人才梯隊建設方案
1 針對中層梯隊人才 在職骨幹管理層人員 精英計畫 2 針對骨幹管理梯隊人才 在職骨幹操作層 提公升計畫 3 針對骨幹操作梯隊人才 在職操作層人員 發展計畫 1 將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基於公司發展戰略的培養計畫，發揮 公司各梯次核心人才中堅力量的作用。2 指導和規範後備...
公司人才評價體系方案
一 人才評價目的 建立人才評價體系是對公司人才進行客觀的評價，通過評價，準確掌握人力資源數量 質量，為公司人才發展 人才使用 人才儲備提供可靠依據，實現人力資源統籌配置 人力資本不斷增值，更好地為公司的發展提供人力資源支援。二 人才評價範圍 公司範圍內轉正後滿半年工齡的在職管理族員工 專業族員工 技...
關於公司人才發展戰略的幾點建議
一流人才造就一流企業。企業發展更多依靠人才推動，持續發展的人才帶給企業更新的創造力 更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。現階段，我們雖然普遍認同 事業要發展,人才是關鍵 的理念,也高度重視人才問題,但往往僅停留在觀念和口號層面,實際工作還遠遠做得不夠到位,存在著大量諸如 緊缺人才找...