品牌零售十日談之一
文/零道諮詢顧問蘭利平
一直倡導【無零售不品牌】，因為品牌是相對消費者而言的。
很多人心理一直有個定位：到底是中國製造，還是中國創造！一字之差，讓無數從業者糾結不斷。
就如同打火機，中國出口量達到世界份額的70%，消費者首先想到的卻是【zippo】；就如同紡織服裝出口，中國在世界的出口份額是40%，消費者卻阻擋不了zara、uniqlo、h&m的衝擊；再看看手機通訊行業，我們的富士康、華為製造技術舉世聞名，好不容易有了小公尺讓我們興奮不已，但行業的利潤份額卻是蘋果和三星合計佔了103%。
中國製造或中國創造，談及國內鞋服品牌，近年【批發轉零售】的聲音是不絕於耳。無論是品牌老闆還是企業高管，在正式場合亦或茶餘飯後，都是拿零售指點江山。可惜，很多人的概念都是停留在**商轉成分公司、加盟店變成直營店，然後在年底的時候又對眾多虧損自營店、虧損分公司唏噓不已，感嘆無人可用之悲哀。
想招募核心骨幹人才，在【零售總監】和【自營總監】上面卻是一片茫然，到底全國的自營店是一盤棋統籌還是就地區域分公司垂管，也無法蓋棺定論。曾有人在上課時和我交流：蘭老師，你能否幫我把員工培訓成老闆一樣？
我也只能苦笑，按閩南人俗語叫做狀元兒子好生，但生會做生意的兒子比登天還難。其實翻譯過來就是，通過培訓/員工不可能成為老闆，通過培養/員工倒是有可能成為老闆娘。哈哈，說笑罷了，只是希望大家不要過於糾結！
何為零售？在百度百科中有定義：是「批發」的對稱。
商品經營者或生產者把商品賣給個人消費者或社會團體消費者的交易活動。特點是：每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；出賣的商品是消費資料，個人或社會團體購買後用於生活消費；交易結束後商品即離開流通領域，進入消費領域。
由此可見，理解品牌零售的核心是消費者，是自下而上的價值消費。而從以往的理解都是品牌方自上而下的闡述，故「批發轉零售」再過十年也是枉然，更別到處闡述所謂的o2o模式了。【零道諮詢】創業之初的理念就是，幫助優秀的品牌無縫鏈結消費者，更好的將品牌價值保真傳遞。
因為乙個品牌的價值，最終是由消費者決定的，而不是由所謂的品牌大諮詢公司在後台自我意淫的評判。否則，三鹿奶粉就不會從市場中消失了，多普達手機也應該還在高階站崗，再回首長虹、海爾已是經典案例。
品牌「批發轉零售」，前提是清晰的定位，即向誰提供什麼樣的商品或服務，在目標顧客群的心目中排序地位是什麼？首選還是次選，或是根本就不入流。根據特勞特的《定位》法則，乙個品類，消費者只能想到第一，而且很容易演變成唯一。
雖然很多行業都會出現兩強，如肯德基和麥當勞、可口可樂和百事可樂、統一和康師傅、蘋果和三星，但彼此間一定有清晰的消費價值區隔，即某細分領域或概念一定是第一。反觀鞋服家紡行業，這幾年看似各自有清晰的定位，但無疑都是「騎牆」策略，即跟誰都能沾上邊，結果就是兩邊都撈不到好處。如運動行業，好賣的商品屬於運動生活，但品牌理念倡導的又是專業運動；如**行業，商務價高但小眾，休閒大眾競品又太多，所以閩派服飾獨創商務休閒概念反而迎合當下消費趨勢，但未來呢？
來到2023年，我們的品牌又該如何理解零售呢？那些在風雨中搖盪的直營店要怎麼處理？哪些舉棋不定的加盟商又該何去何從？
首先得從年度經營計畫開始。所謂年度經營計畫，是指企業為達到戰略目標而制訂的新年度一系列目標、計畫及行動方案。常見的應用工具包括tqm、tpm、pdca、5w2h、bpr甘特圖、魚骨圖等等，目的是讓全員參與、全員推動，而不僅僅是上層發布乙個指令、下屬簡單執行。
如果僅僅是將顧客導向、滿意度經營、服務意識掛在口頭，那零售業的發展是無從談起的。這些工作，以tqm為圓心，都可橫向展開，最終形成企業級別的年度經營計畫。當下很多品牌的經營缺失，是因為思維依然停留在批發時代的簡單粗放模式。
註冊好乙個莫名其妙的品牌，緊接著找**商貼牌生存、找第三方渠道招商、配置經過打雞血的團隊進行運營，然後就等著數錢k歌喝酒。一氣呵成，不要說年度經營計畫，就連月度計畫都顯得累贅！也有很多企業老闆高層，天天都在叫囂定戰略，3年翻一番，5年一百億，這個是理想呢？
還是幻想？回歸到實處，倒不如靜心下來做好年度經營計畫。在大環境不好的情況下，用手電筒照明走路，照一公尺走一公尺倒不失良策。
否則像開著沒有大燈的汽車，在高速200碼狂飆，那不是找死嗎？
年度經營計畫最好的啟動時機是下半年，因為符合行業發展的業態，且時間點寬裕有更多的時間討論和修正。但並不是一過了12月份，談論年度計畫就感覺沒有意義了呢？其實不然，沒有製作的或製作不清晰的企業，任何乙個月份啟動都是最好的時機。
一場戰爭，往往不是贏在戰場決戰的時刻，而是戰爭啟動之前就已成定數。好的年度經營計畫包含，事業發展規劃、年度工作計畫、經營費用預算以及經營管理會議構成。當下很多品牌企業都有設定【戰略中心】或【經營委員會】等核心部門，但工作的定位卻過於眼高手低，分享的往往都是基於國家級、行業級的資料分析進行決策判斷。
殊不知乙個連自身企業資料系統都不齊備的品牌，如何依賴外圍資料做公司的年度經營規劃，這不是自欺欺人嗎？最終這些企業制定出來的年度經營計畫，無非是迎合了企業老闆的【規範管理】夢，以及各位高管員工的【績效考核】夢。年底，拿來當手紙都還嫌硬，還談不上高階戰略規劃。
在製作年度經營計畫時，強調的是【自上而下】的概念，因為經營方針的設定、品牌目標的推動，靠大家的【共識】是無法達成的。因為近幾年的職業化程序，讓很多高管明白千萬別讓經營目標成為績效手銬。以往都是基層在牴觸目標，而現在更多的卻是從高層開始，為了年薪考核的達成已經將企業的戰略規劃擱置一旁了。
在制定企業戰略發展規劃時，兩塊核心要素是不能被忽視的，即定性定量目標的制定與具體管理對策方法的擬定。有目標沒方法，有問題沒辦法似乎成為了行業高管的代名詞。一旦品牌有所成就，幾乎就是某某人力挽狂瀾的能力表現；反之，則是市場問題、品牌問題、老闆問題。
很少，問題是出在自己身上！
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