我們都知道招聘工作的重要性，它是企業吸納和選拔人才的重要環節， 招聘質量的高低直接關係到企業員工整體素質的高低， 決定企業人才狀況， 影響企業的生存和發展。今天，我們就來談談如何建立有效的招聘和選拔系統，幫助企業走出招聘和選拔的困局。
人才招聘的4p理論
以前的人才招聘都歸納在人事部門裡，現在單獨劃歸為人力資源部。人才已經被視作一種資源，企業都千方百計地希望吸引和獲得這種資源。企業吸引人才的過程，實際上也就是乙個營銷的過程。
作為實施者，招聘者需要像市場部門一樣，向人才推銷職位，甚至整個公司。所以在招聘工作中，招聘者也需要制定綜合性戰略，也需要了解招聘組合及「4p」。
市場營銷組合是現代市場營銷學理論中的乙個重要概念。2023年，由美國哈佛大學的尼爾？鮑頓教授首先提出，受到學術界和企業界的普遍重視和廣泛運用。
2023年，傑羅姆-麥卡錫提出了著名的「4p」組合。傑羅姆？麥卡錫教授把這許多因素概括為四部分，即產品（product）、**（price）、渠道（place）和推廣（promotion），按英文本頭簡稱為「4p」。
企業招聘的「4p」借鑑於市場營銷學中的「4p」。「4p」設計得好，自然就會吸引有潛質的人才：「4p」設計得不好，自然門可羅雀。
接下來，我就為大家逐一介紹企業招聘中的「4p」。
產品（product）
企業招聘中的產品自然就是職位，但是除了表述清楚職位名稱、崗位職責、工作環境/條件、任職資格等基本內容之外，我們還需要對這個「產品」進行適當的包裝。譬如我們要描述企業和職業發展的遠景，讓求職者能對這個「產品」產生嚮往。譬如我們在工作設計時，要強調工作內容的適應性、挑戰性和成長性，讓「產品」變得有趣。
同時我們還要保證選聘的公平、公開、公正，通過創意的選聘工具和流程，令求職者感到好奇和興趣。
**（price）
企業招聘中的**自然是指薪酬和福利等方面。招聘目標希望招聘到什麼樣的人才，就需要提供什麼樣的薪酬待遇。**越高，當然越具有吸引力。
當然，空缺職位的**不是隨意擬定，應與其在整個企業中的價值相對應。確定空缺職位的**需要進行工作分析、工作評價，同時還需要從人才市場上了解各種人才的**情況，綜合評定後再制定相應的**策略。有時候受到企業招聘成本及招聘收益的限制，招聘**不具備競爭力時，還需要考慮職業發展的機會。
通過職業發展的機會吸引應聘者也是種不錯的手段。
推廣（promotion）
企業招聘同樣需要推廣。推廣需要根據推廣預算和招聘人才的屬性和定位，進行有針對性的推廣。推廣也不一定是做廣告，還包括企業形象的包裝，通過包括宣傳冊、錄影資料等素材來展示企業的實力和發展前景。
此外還可以通過招聘人員的專業形象來展示企業的專業與實力。整齊的著裝、始終保持微笑、專業的工作態度等，在表達對求職者的尊重之餘，也能為企業加分。
渠道（place）
渠道的選擇也是招聘工作中非常重要的一環。在了解企業的招聘要求和空缺崗位任職資格的前提下，招聘者對於在什麼地方、什麼時間可以獲得什麼樣的人才要非常清楚。選對了招聘渠道，會讓招聘工作事半功倍。
現在我們都習慣使用網路招聘。不過不同招聘**所儲存的人才庫都有差異（例如一覽英才網就側重專業人才領域），在招聘前要做好調查研究。有些工種使用招聘**也不一定好用，例如招遊戲開發，可能上遊戲論壇上找更有效一些。
此外，每個行業都有自己的行業**及行業協會，通過這些渠道也可能招到合適的人才。
做好招聘，要先考慮這「4p」。如果這「4p」都考慮到了，你的招聘一定會比以前做得更有進步。當然，我們還不能忘了另外「1p」，也就是規劃和執行這「4p」的招聘者——人（people）。
招聘者有沒有專業的形象，有沒有營銷的理念，直接決定著招聘的成敗。
以戰略為導向的政策和流程
說完了企業招聘中的「4p」原則，接下來我們要談乙個更重要的內容，就是建立以戰略為導向的招聘流程。企業的招聘流程是不是以戰略為導向，起點是不是以戰略為依據，這非常關鍵。
很多人在跟我溝通的過程中，都說最近的招聘很痛苦。我就告訴他，如果你能用5句話描述一下你們公司是幹什麼的？那麼你們的招聘工作就成功了一半。
然後你能再用5句話告訴我，接下來你們公司要幹什麼？打算怎麼幹？那麼你招聘工作的另一半也就成功了。
企業hr往往會陷入乙個誤區，就是對企業的了解不夠深入。可能很多人都能很背書似地表明公司是幹什麼的，但是缺乏自己的理解。一般成功的hr都非常清楚業務是怎麼開展的，他們熟悉業務流程甚至超過熟悉hr的操作流程。
只有對公司的業務模式和業務流程瞭如指掌，才能做好企業的人才招聘和選拔。
與此類似，招聘者對崗位也需要有充分的理解。不單是用人部門告訴你的，崗位描述上說的，而是建立在你自己對業務理解的基礎之上的。只有這樣，你才知道你到底要招聘乙個什麼樣的人，該採用什麼樣的方式去招。
在清楚企業的戰略之後，我們再開始進行基於戰略之上的人力資源規劃。拋除hr的其他模組，單說招聘這個領域，在做規劃時有三點要特別注意。
第一，要清晰組織、部門、崗位的職能設計。招聘者要非常清楚地了解公司、部門和崗位的職能設計思路，它們都是做什麼的，該怎麼做，要做成什麼樣，需要什麼樣的人來做（在此基礎之上，你是否還有更優化的建議）。這是以戰略為導向的人力資源規劃的基礎，只有了解了它，你才清楚人力資源規劃的重心在**。
第二，要做整個公司未來五年的人力資源**。在大環境不發生重大變化的基礎上，你可以設想五年之後公司的各個部門的業務會發展到什麼樣的地步；公司的組織結構會發生怎樣的變化；因為業務的發展，部門的人員會增加還是減少；增加或減少的量又是怎樣等等。做出了這個**，你就知道未來的人力資源規劃該怎麼做。
第三，要思考招聘選拔的策略與原則。不同企業在招聘上遵循的原則是不同的，製造業可能更注重技能、態度，網際網路企業可能更注重時效性，不能一概而論。思考並制定企業招聘選拔的原則時，要結合公司的業務和現狀。
這些政策和流程要形成文件，規範下來，成為招聘選拔的指導思想。它是公司的人力資源理念在招聘與選拔過程中的體現，決定招聘工作最終能不能招到人，招到合適的人。
在清楚以上三點之後，你才能真正進入下一步，即識別職位空缺。如果你不清楚以上三點，你可能無法清晰地辨別部門到底需不需要招人，需要招多少人。通常識別職位空缺有兩個方式，一是根據人力資源預算，二是人才流動補缺。
即便如此，你也需要評估，是否有繼續招聘的必要，思考是否可以在現有人員的基礎上重新進行崗位職能的劃分與調整。
適用的選拔工具箱
確認需要招聘人才之後，有兩種招聘方式。一種是內部員工推薦，這種方式比較適合於員工超過300人的大公司。另外一種就是外部招聘。
外部招聘主要分為四個步驟：確定渠道、宣傳推廣、篩選和錄用試用。在這裡我主要談談篩選。
篩選分簡歷篩選、初步面試、筆試（實操）、其他必要的測評、深度面試、評定薪酬適配度及作出錄用決定並跟進錄用事項等七個步驟。我特別喜歡初步面試和筆試，依據它我能客觀地判斷求職者的基本素質。不過在筆試題目的設計時，要根據人才的屬性，針對性考慮內容的適用性和權重，無需太泛。
其他測評大多是指心理測試。現在流行的是九型人格，如果嫌複雜，你也可以選用四型人格。但當你選定了一種心理測評模式，建議在你的職業生涯裡都一直採用這種方式來進行測評，這樣有助於你成為這個領域的專家，讓你看人越來越準。
不過，心理測評只能作為乙個參考，你可以結合面試進行綜合評估，但不能單獨作為人才篩選的依據。
現在很多公司還流行小組討論來評估求職者個人素質。在特定環境下人都會有特別的表現，這也不能作為決策的依據。相形之下，角色扮演更能看出一眾求職者之間的不同素質。
誰執行力好，誰具備管理素質，能通過細節很好地分辨出來。
關於面試接下來我們會談到，暫時不表。先說薪酬適配度。通常求職者的簡歷上的薪酬會有10-15%的談判空間。
如果是挖角過來，或公司迫切需要這樣的人才，可能你會接受他的薪酬要求。一般情況，可以根據具體情況具體把握。在可以基本滿足工作需求的基礎上，選擇薪酬適配度高的求職者。
面試的技巧
面試主要綜合評估求職者的軟性技能，諸如工作態度、溝通能力、表達能力、人際關係、團隊協作等。由於這些技能是無形的、感性的、不確定性的，只有通過和候選人的面談，做出主觀綜合性的判斷。為了增強判斷的準確度，我建議大家有空去學習一下心理學。
面試分為結構性面試和非結構性面試兩類。結構性面試，也叫模式化面試，是指根據事先確定的內容、流程、評分結構進行面試的形式。在典型的結構性面試中，招聘者會事先詳細擬定要問的問題及相關細節，然後逐一詢問應聘者。
以此獲取應試者全面、真實的材料，觀察應試者的儀表、談吐、行為，以及溝通意見等。由於它預設了內容、程式及標準，所以容易比較相同職位應聘者之間的差距。也可以避免根據片面資訊，做出非理性的判斷。
非結構化面試，與結構化面試恰恰相反，它沒有既定的模式、框架和程式，招聘者可以「隨意」向應聘者提出問題，同時在談話的過程中觀察應聘者的表現，進行總體的把握。由於非結構性面試沒有固定的標準，雖然具備靈活性，但是也有無法準確把握的缺點。所以通常我還是建議大家採用結構化面試這種形式。
結構化面試主要分為預熱、提問和收尾三個階段。預熱階段主要是讓面試雙方相互熟悉，面試官多了解候選人的背景，也幫助候選人了解公司及相應的職位。在提問階段，主要考察候選人的經驗、知識、行為方式和價值觀。
問題要由易入難，使候選人在心理上能夠逐步適應面試環境，充分展現自己的真實水平。問題主要圍繞能力展開，尤其是有關職責和技能方面的具體問題，更能夠保證篩選的成功率。收尾階段主要做一些補充性的描述和說明。
在結構性面試中，針對行為方式的考察，通常會採用條件面試法（si）和行為面試法（pbdi）兩種方式。前者預設情境，假如這樣，你會怎樣？考察個人在既定條件下應採取行為的遇見能力。
後者則是詢問這一特定條件，過去你是怎麼處理的？通過過去的行為預見未來的行為。這兩種方式都擁有評判的標準，能成為有效選拔的重要依據。
在面試時，面試官要做乙個良好的聆聽者和記錄者。要大方地做記錄，記錄主要的字眼和相關的資訊，要聆聽語言和注意非語言的資訊，定時小結並檢查是否準確理解。不要草率地做決定，不要打斷候選人，並允許沉默（給他們5-10 秒思考）。
當然最重要的是，作為招聘者，你必須清楚公司究竟需要什麼樣的人。不知道你要什麼，你才找不到你想要的。綜合考慮知識、經驗和行為方式，選擇最合適的那乙個，這樣才能真正做到有效的招聘和選拔。
HR如何建立有效的人才招聘選拔系統
以前的人才招聘都歸納在人事部門裡，現在單獨劃歸為人力資源部。人才已經被視作一種資源，企業都千方百計地希望吸引和獲得這種資源。企業吸引人才的過程，實際上也就是乙個營銷的過程。作為實施者，招聘者需要像市場部門一樣，向人才推銷職位，甚至整個公司。所以在招聘工作中，招聘者也需要制定綜合性戰略，也需要了解招聘...
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