1. 目的
規範集團專案計畫管理體系，確保專案實施進度在滿足產品質量和投資控制目標的前提下達到專案開發的要求，最終達到提高專案運營效率。
2. 範圍
適用於集團各專案從獲取土地後到交付業主之前的專案計畫管理。
3. 術語和定義
3.1 專案計畫體系
3.1.1 專案里程碑節點計畫（一級節點計畫）：一般是對專案整體進度影響最為明顯或最為重要（如對現金流影響、對企業管理要求影響、對客戶影響、對結算影響）的節點。
3.1.2 專案總體控制計畫：主要用於描述和清晰專案開發的全貌，協調和統一各專業工作思路，彙總專案專項計畫後，在專案里程碑節點計畫基礎上深化。
3.1.3 專案專項計畫：是對專案總體控制計畫的細化，主要為各專業/專項計畫，可用於指導各職能部門內部及崗位工作，各部門在里程碑節點計畫基礎上自行編制。
3.1.4 分管領導：各分管副總或總監
4. 職責
4.1 工程管理中心
4.1.1 負責專案計畫管理的規劃及各級計畫模板的編制。
4.1.2 編制《專案里程碑節點計畫》、組織專案公司、各職能部門討論確定。
4.1.3 主導專案計畫執行過程的監控、預警、調整。
4.1.4 彙總《專案月報》和《部門月報》、工程巡檢等資訊，編制《月度計畫執行總結與分析報告》。
4.1.5 組織總經理月度辦公會對計畫的月度執**況進行分析、總結。
4.2 集團各職能中心
4.2.1 參與《專案總體控制計畫》編制。
4.2.2 編制部門專項計畫、組織專項計畫的實施及調整。
4.2.3 分解《專案總體控制計畫》，編制部門年度、月度工作計畫並執行。
4.2.4 主動提出計畫執行預警資訊，按規定提出計畫調整申請。
4.2.5 編制上報本職能部門《部門月報》。
4.2.6 參與月度總經理辦公會，對本職能部門月度工作計畫情況進行匯報，提出需協調的問題及對應方案，執行會議決議。
4.3 專案公司專案部
4.3.1 編制專案公司專項計畫。
4.3.2 彙總各專項計畫初稿，編寫《專案總體控制計畫》。
4.3.3 分解《專案總體控制計畫》為月度計畫，並執行。
4.3.4 主動提出計畫執行預警資訊，按規定提出計畫調整申請。
4.3.5 編制上報本專案公司《專案月報》。
4.3.6 參與月度總經理辦公會，對本專案公司月度工作計畫情況進行匯報，提出需協調的問題及對應方案，執行會議決議。
4.4 分管領導
4.4.1 審核《專案里程碑節點計畫》。
4.4.2 審核《專案總體控制計畫》。
4.4.3 審批不影響專案里程碑節點的計畫調整申請。
4.5 總經理
4.5.1 審批《專案里程碑節點計畫》
4.5.2 審批影響專案里程碑節點的計畫調整申請。
4.5.3 對計畫執行中的需協調的問題作最終決策。
4.5.4 審批《專案總體控制計畫》、《專案資金計畫》。
5. 專案計畫體系管理
5.1 專案里程碑節點計畫和各專項計畫編制
5.1.1 各業務部門在專案啟動會之前做好資料準備工作，工程管理中心負責收集土地資訊、專案資料、專案可行性研究報告、專案建議書。
5.1.2 土地獲取確定後，專案正式立項後10天內，工程管理中心依據根據集團三年經營計畫和上述收集資料編制《專案里程碑節點計畫（初稿）》，並組織專案公司、各職能部門專業人員，評審的標準為計畫的科學性、合理性及其與公司經營目標的統一性。
5.1.3 工程管理中心將評審後修訂完成的《專案里程碑節點計畫》報集團分管領導審核、總經理審批、董事長備案。
5.1.4 按照《附件二：各類計畫的編制、審核、批准作業表》財務結算中心負責編制資金計畫，行政人事中心負責編制人力資源計畫。
5.1.5 審批通過的《專案里程碑節點計畫》由工程管理中心正式發布到專案公司和各職能部門。
5.1.6 《專案里程碑節點計畫》發布一周內，專案公司和各職能部門依據《專案里程碑節點計畫》分別編制各專項計畫初稿，專案公司總經理和各職能部門負責人組織按時完成專項計畫初稿編制。
專案專項計畫組織編制部門如下：
營銷管理中心：編制營銷計畫；
專案公司/專案部：編制工程進度計畫；
開發部：編制報批報建計畫；
設計研發中心：編制設計計畫，營銷管理中心配合；
成本管理中心：編制採購計畫；
5.1.7 各部門根據參考模板進行各專項計畫初稿編制，負責專項計畫模板的維護更新。
5.1.8 專案公司各專項計畫初稿編寫完成後通過oa報送專案公司總經理進行彙總，交工程管理中心備案。
5.1.9 本地專案各專項計畫初稿編寫完成後通過oa報工程管理中心彙總並備案。
5.2 專案總體控制計畫編制及分解
5.2.1 專項計畫初稿完成10內，專案公司或工程管理中心根據里程碑節點計畫對各專項計畫之間邏輯關係進行梳理，按模板編制《專案總體控制計畫》，提出專案運營目標（含經營目標、成本目標、進度目標），專案公司總經理或工程管理中心協調各職能部門參與編制，完成後上報工程管理中心。
5.2.2 工程管理中心組織專案公司和各職能部門進行召開專案運營決策會評審《專案總體控制計畫》和專案運營目標，確保與集團經營目標的統一性，同時對照標準工期評審計畫進度的合理性，工程管理中心將評審後的《專案總體控制計畫》報分管領導審核、總經理審批、董事長備案。
經評審、審批後的《專案總體控制計畫》由工程管理中心正式發布。
5.2.3 各職能部門與專案公司根據《專案總體控制計畫》（正式版）修訂細化各專項計畫，按照《附件二：各類計畫的編制、審核、批准作業表》進行審批確定。
5.2.4 每年12月10日之前專案公司和各職能部門負責人組織本部門分解《專案總體控制計畫》編制《專案公司年度經營計畫》和《中心年度工作計畫》，在編制過程之中應按模板要求結合集團年度重點工作進行細化（參見《年度計畫管理流程》）。
5.2.5 每月28日之前專案公司和各職能部門依據年度工作計畫和月度總經理辦公會重點工作要求，組織本部門人員分別編制《專案公司月度工作計畫》和《職能部門月度工作計畫》（參見《月度計畫管理流程》）。
5.3 計畫執行與落實
5.3.1 經審批通過的《專案公司月度工作計畫》和《職能部門月度工作計畫》作為專案公司和各職能部門的月度執行計畫，由工程管理中心通過每2周專案工程巡檢、專案公司提交《專案月報》、各職能部門提交《部門月報》等方式進行監控落實（參見《月度計畫管理流程》）。
5.4 專案計畫預警：
5.4.1 根據「資訊及時性」原則，專案公司和各職能部門一旦發現可能的計畫延誤，應將計畫的延誤情況立即通過oa或通訊手段向工程管理中心發出預警訊號並進行原因說明，否則按照遲報處理；如未發預警資訊而造成里程碑節點的延誤，將按照資訊瞞報進行處理。
5.4.2 根據「資訊扁平化」原則，計畫預警訊號可由該節點主責部門負責人向專案公司和各職能部門提出，也可由工程管理中心或專案公司在掌握計畫實施部門的計畫進度狀況後主動提出，但都需統一先報工程管理中心核實。
5.4.3 預警的種類
1) 黃色預警：預計《專案總體控制計畫》將發生延誤7天（含），發布黃色預警；
2) 橙色預警：預計《專案總體控制計畫》將發生延誤8天以上，發布橙色預警；
3) 紅色預警：已發生延誤、或發生可能直接影響里程碑節點計畫的重大突發性事件，發布紅色預警。
5.4.4 預警訊號經工程管理中心統一核實後，屬黃色預警的，直接通過oa傳送《專案計畫預警單》至計畫延誤主責部門、專案公司及涉及影響部門，屬橙色預警的，直接通過oa傳送至計畫延誤主責部門、專案公司及涉及影響部門、分管領導；屬紅色預警的，直接通過oa傳送至計畫延誤主責部門、專案公司及涉及影響部門、分管領導、總經理。
5.4.5 計畫延誤主責部門對預警涉及內容，應立即組織研究整改方案，對於重大問題提交相關部門分管領導和總經理研究確定。工程管理中心對整改方案的執行進行及時跟蹤監督。
5.5 專案計畫總結與調整
5.5.1 《專案總體控制計畫》為動態計畫，每年7月由工程管理中心組織各職能部門和專案公司進行調整。
5.5.2 在執行過程中，專案總體控制計畫隨專案的發展可不斷細化和補充，只要細化和補充的結果不影響關鍵線路，則無需對專案總體控制計畫進行修改，但工程管理中心應將細化和補充的任務要求專案公司和各職能部門增補到相關計畫中。
5.5.3 公司經營目標及重點工作計畫、專案里程碑計畫原則上不能調整，因經營環境、外部政策和內部條件發生重大變化時，可對其進行調整。
5.5.4 專案公司總經理或各職能部門負責人填寫《計畫調整申請表》後相關配合部門負責人簽署意見，上報工程管理中心總監判斷是否需要調整計畫。
如有必要，專案公司和各職能部門要進行當面說明。
5.5.5 工程管理中心判斷調整是否影響到公司經營目標及重點工作計畫、專案里程碑計畫。若有影響，工程管理中心組織計畫涉及部門進行計畫調整論證，提出論證意見，提交領導決策。
5.5.6 《專案總體控制計畫》中涉及里程碑節點計畫的調整由分管領導審核、集團總經理審批、董事長備案。具體見《附件三：專案計畫回顧與調整管理辦法》。
5.5.7 《專案總體控制計畫》中不影響里程碑節點計畫的調整由分管領導審批。
5.5.8 審批通過的專案計畫調整方案，由工程管理中心下發到專案公司和各職能部門予以執行落實。
5.5.9 專案計畫的半年度、年度總結依《年度計畫管理流程》執行。
6. 支援性檔案
6.1 《年度計畫管理流程》
6.2 《月度計畫管理流程》
7. 相關記錄
7.1 專案里程碑節點計畫
7.2 專案總體控制計畫
7.3 各專項計畫
7.4 計畫調整申請表
7.5 專案計畫預警單
7.6 專案計畫審批表
8. 附件
8.1 附件一：計畫評審要點
8.2 附件二：《各類計畫的編制、審核、批准作業表》
8.3 附件三：《專案計畫回顧與調整管理辦法》
附件一：計畫評審要點
1、 計畫的總體責任主體及單項工作責任主體，是否合適、清楚。
2、 計畫的分類、分項內容，是否完整或分解至可以管理的單位。
3、 計畫的邏輯順序、介面，是否清晰、明確。
4、 計畫的總體、分類、分項工作時間，是否可行並保留必要的調整空間。
5、 計畫的總體、分類、分項工作的輸入資訊，是否充分、具體。
6、 計畫的總體、分類、分項工作的輸出資訊，是否足夠，其標誌性成果是什麼。
7、 分項工作的工作準則、辦法等是否明確，適用的法律、法規、技術規範、相關檔案等有哪些。
8、 計畫的總體、分類、分項工作的監控，監控的主體、客體、指標、頻次等要求是否明確。
9、 計畫執行的人力、物力、財力、方法等資源，是否充分。
10、 計畫與相關計畫連線及相互作用，是否明確。
11、 計畫的目標或目的及考核指標，是否明確。
12、 計畫的執行故障因素及防範措施，是否明確、具體。
附件二：各類計畫的編制、審核、批准作業表
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