牛盛安:實戰派生產管理專家
重慶大學物理化學碩士學位
生產現場管理培訓
雖然已經有一些生產製造型企業，開始將生產管理計畫納入logistics或物流管理部門的業務範疇，但多數的企業還是將它們分割開來（特別在業務上）。而這種分割也同時造成了成品的物流管理（在外資企業中也常稱為）與原料的物流管理（也常稱為）的分離。正如，我們可以經常看到公司的成品調配、儲運與原材料計畫、採購人員在業務上很少往來。
「有什麼必要呢？」原材料計畫和採購人員經常會說，「我們只需根據生產管理計畫來安排我們的工作。」但如果生產管理計畫的目標不正確，那麼原料的物流管理工作將陷於被動或低效。
這時候相應的《目標與計畫管理學習》變得尤其重要。
由此可見，生產管理計畫是銜接成品物流和原材料物流的關鍵。可是，生產管理計畫又是根據什麼來制訂的呢？一般來講，有兩種計畫模式：
按訂單生產和按庫存生產。第一種模式多發生在專用產品或投標專案以及大的明確的訂單的生產。以這種模式生產的企業一般在接到終端使用者的訂單或中標之前，是不備有成品庫存的。
而客戶也同意等待一定的交付期。第二種模式則適用於通用產品的生產（類似dell這類企業除外，它們為第一種模式）。這種企業，由於終端使用者往往不願過多的等待時間，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的庫存。
而企業認為庫存不夠時，再通過生產來補足。多數企業可能會遇到第二種模式（本文的多數討論適用於該種模式）。
對於按庫存生產的企業，上述的業務分離狀況將使企業很難規劃自己的資源（如成品、半成品和原料庫存的合理配置）。如果我們以整個價值鏈（或**鏈）的眼光來看，企業的目的將是交付某種需求。而企業本身的價值將是識別某種需求並通過技術、生產以及組織和調配資源來交付這種需求。
庫存在這裡將不再被看作成靜止的，而是流動的，並且在其流動的過程中（如圖1中的從左到右）不斷增值。物流需求計畫（drp，參見以前的文章）、生產計畫和原料採購計畫則是有機地聯絡在一起，且步調一致。而生產管理計畫的目的也不僅僅侷限於交付，同時還要滿足總物流成本（此處為廣義的，包含生產製造成本）最小。
一般地，生產管理計畫是圍繞著物流需求計畫制訂的。如果企業有中心倉庫的概念，或是生產後成品進入的第一級倉庫，那麼生產管理計畫就是根據它們的庫存水準而不斷地來制訂的。除了極個別的時候（如事故），生產管理計畫不會直接影響物流需求計畫（可能會對實際的發運計畫有影響），而是通過預先的資訊平台，諸如生產週期（productioncycle）、產品生產持續時間以及生產能力分析（capacityanalysis）和生產管理計畫執行的穩定性（如psl，工廠服務水準），影響中心倉庫的庫存水準的制訂。
在平衡了總物流成本（狹義的，不含生產製造成本）後，生產管理計畫在制訂時經常要區域性地考慮如下一些約束：
★滿足生產製造可變成本最小化
對於生產製造可變成本（能源、人力）佔主要部分的企業尤其重要。如麵粉工廠，電力成本佔製造費用的主要部分。又如，使用原材料價值或輔料昂貴的生產工廠，在啟動生產線或生產過程中換型時要耗費大量的材料（損失的成本經常計入生產製造成本），則要求產品的生產持續時間必須足夠長。
★滿足生產線占用時間最小化
對於生產能力緊張的企業極為重要。
★滿足生產線上或車間的半成品庫存最小化
對於半成品價值高的企業極為重要。
★滿足生產訂單完成時間的最小化
對於按訂單生產且客戶對訂單交貨期敏感的企業重要。
每乙個具體的企業，在制訂生產管理計畫時很難同時滿足上述這些約束，而必須根據自己的實際情況，選擇合適的目標。在制訂生產管理計畫之前，還要與生產管理人員共同確定生產計畫要素與目標的關係。例如上面約束1中，每一次換型（changeover）占用4個小時且成本為＄5，000；達到穩定生產時，生產線a的可變成本為每小時＄500，生產線b的可變成本為＄700等。
隨著現代資訊處理技術的發展和應用，企業可以通過mrpii、erp或其它專門用於生產管理計畫軟體，來編制複雜的生產管理計畫。而對於未應用這些管理軟體的企業，也可以根據同樣的原理和相同的步驟，手工、或半手工地（借助電子**ms－excel）較好地完成生產管理計畫工作。下面，我們將以上期提到的x公司為例，闡述計畫的步驟。
公司生產管理計畫的主要流程。
★生產速度表x公司的生產部根據其工程部有關機器裝置的資料，制訂出每種規格產品（sku）的生產速度。雖然生產速度表的速度可以以多種形式來表達，如完成每單位產品（每箱、每件）需要多少時間（分鐘、小時或班次等），但為了計畫方便，經過與生產管理計畫人員（物料管理人員）的協商，生產速度的表述為每班次能生產產品的單位數。
由於生產裝置的能力，復合生產（即同一時刻或時間段）是允許的。如表1中的生產線1，在某一班次內可安排生產產品a和e。
另外，需要指出的是，該表中所示的速度實際生產的經驗速度。這與理論生產速度和目標生產速度有所不同。理論生產速度是機器裝置所允許的極限速度。
在實際工作中，由於裝置及操作等原因，這一理論速度是很難達到的，只能作為生產部門長期追求的目標。目標生產速度是生產部門年初制訂的目標，是可以達到的。目標生產速度往往被用來在年初制訂產品的生產成本時使用。
而經驗速度則更現實地考慮到近期的機器裝置情況、人員熟練程度，通過工廠服務水準的回顧過程，定期（如每月）制訂的。
生產計畫人員在每週得到新的前端需求計畫（如中心倉庫）之後，首先要做的是根據生產速度表，計算出所需要的班次並與生產部門提供的可用班次（扣除裝置維護、法定假日）比較。這種計算，由於尚未考慮產品生產週期以及原材料庫存的情況，往往不夠精確。但初步的計算，特別是輔助地根據瓶頸裝置的速度，能大致地知道需求是否有可能完成。
如明顯不能完成，則不必進行後續的計畫工作，而需要與前端的業務部門協商，裁減需求量（roughcut），即按最大的**量制訂計畫。隨著計畫管理工作以及市場**的不斷完善，x公司的計畫人員更傾向將生產能力分析的過程拆分為兩個步驟：中長期分析和短期規劃。
中長期分析是每月、每季度進行的。這使得由於生產能力不足而進行需求量裁減的機會降低。因為計畫人員可以較早感知這種不足，從而有足夠的實際採取行動，如事先在產能過剩的時期，進行庫儲存備。
即使在產能緊張的時候，如果計畫人員能夠事先感知，也可以通過動用備份班次（如週末）或通過尋求外包生產的辦法增加**量。由於增加班次要考慮到生產人員的倒休或臨時生產人員的招聘和培訓，以及外包生產的尋求，都需要足夠的時間，中長期分析是十分必要的。
短期規劃則更多地是與後續的主生產管理計畫過程交織在一起。這主要是為了更精確地了解短期的班次需求。同時要考慮到產品生產週期、原材料庫存情況。
傳統的這一過程，需要不斷地計算、調整，再計算、在調整。隨著現代資訊處理技術的應用，計畫人員往往可以通過輔助的計畫軟體（線性規劃類軟體），來完成計畫工作。
★產品生產週期
產品的生產週期，在本文的定義中與乙個已知需求量的產品的生產完成時間有所區別。在這裡，我們是指某一種產品大約要間隔多少時間才被生產一次。雖然現在的時髦概念，諸如柔性化生產、jit等，追求的都是按產品的需求量來生產。
但除非當初生產線的設計和工藝十分靈活、各種產品的生產需求足夠多且分布均勻，或是生產能力足夠大以及原材料**能及時，我們在實際工作中很難避免做如下一些抉擇：
▲一周之中可能會有多種產品有生產需求，而所需的總生產能力大於工廠一周的生產能力，到底對哪些產品進行取捨，或優先生產哪些產品？▲通過前面幾個步驟的計算出來的某種產品的生產需求量，很小而不足以讓生產部門同意安排實際生產。生產部門主要是出於對產品生產製造費用的考慮。
▲實際產品的需求由於在數量上和需求時間上是不固定的，如果隨時按需求安排生產管理計畫，有些原材料的**工作會很難安排。
要想精確地算出各個產品的生產週期是一件很困難的工作。因為生產週期不僅影響著生產管理計畫的安排，同時還影響著中心倉庫（工廠的下一級庫存）庫存水準的設訂。生產週期（產品的生產間隔時間）長，中心倉庫的庫存水準就高，**鏈中庫存成本以及由此產生的其它成本就相應地高；另一方面，由於生產周期長，一定時期內該產品的生產次數將減少，而與生產次數相關的生產製造費用（如啟動、換型的時間耗用、原材料損耗等）也相應地減少。
單一產品的中心倉庫庫存成本、生產相關成本和其總成本的關係如圖。這與傳統的庫存控制理論很相似。不同的是，傳統的庫存控制中提到的各個產品一般是不相關的；而對於這裡的某一生產線來說，所需安排的各個產品是相關的。
在一定時期內，各產品的生產時間的總和是一定的。
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