管理學院2007級四班楊遠平 200707240440
人員甄選就是在招聘的眾多候選人中識別出與崗位要求最相匹配的人員。它關係到組織的生存和發展，是提高組織效益，減少運營成本的重要途徑。同時甄選工作對企業員工的穩定，企業生產經營目標的實現以及企業的管理和培訓系統都具有重要的影響，是企業招聘工作中至關重要的乙個環節。
因此如何做好甄選工作，給企業的招聘工作帶來了一項巨大的挑戰。為了有效的提高企業甄選工作的質量，我們應做好以下幾個方面的工作，提高甄選的準確性和有效性，同時不斷的完善企業招募與甄選體系，促進企業各個方面的不斷發展。
第一：做好準備工作
應根據企業的工作分析，崗位說明書以及企業的實際情況，確立明確的「選人標準」。這樣才能使招聘人員做到心中有數，減少其他因素的干擾，招募到企業最需要的人才。同時選人的標準應是具體的，可行的，可衡量的。
研究並制定有針對性的招聘策略。企業選人是講求「實用性」還是為後期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。
前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗後經過短期的工作熟悉即能勝任工作；後者主要針對高校應屆畢業生開展，著眼於應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。
確立了選人標準後，還要做好應聘人員資訊採集的準備工作，保證採集到得資訊有利於招募人員做出抉擇，同時也要能比較全面細緻的反應應聘人員的資訊。如設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的專案，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向物件並邀請其參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，而集中精力面試重點物件。
在甄選的準備階段還要做好甄選人員的培訓工作，讓招募人員樹立對企業高度負責的精神，樹立「優秀不等於合格」的觀念。對招募人員進行一些必要的培訓，使甄選工作更加嚴格的按照既定的流程進行，最大限度的減少人為因素對甄選工作的影響，保證甄選工作的科學性及有效性，為企業選拔最合適的人才。
確立明確可行的甄選程式，建立切實可行的甄選模型。做好提問的準備的同時，也要考慮到一定的靈活性，最大限度的保證選拔工作的有效性及效率。
確立甄選原則，一般企業甄選人才的過程中，遵循以下幾個原則：責任，即要求應聘人員必須要有強烈的責任意思；寧缺毋濫，在人員的招募過程中，企業在招聘不到合適的人員時，寧願讓職位暫時空缺，也不能使用不符合要求的應聘人員；學有所長，即招募到的人才必須在某一方面具有一定的特長，且符合企業的崗位要求。
第二：甄選程式執行過程中應注意的問題。
推動用人部門密切參與招聘過程。用人部門對自己需要什麼樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關係到部門的工作成效，因此，讓用人部門參與甄選工作有利於提高甄選的準確性，保證招募到部門及企業最需要的人才。
嚴格執行甄選程式。一般的甄選程式有：1.
初步篩選——剔除求職材料不實者和明顯不合格者.2. 初步面試——根據經驗和崗位要求剔除明顯不合格者3.
心理和能力測試——根據測試結果剔除心理健康程度和能力明顯不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。4. 診斷性面試——診斷性面試是整個甄選的關鍵，經過之前三個步驟的甄選後，診斷性面試為最後決策提出決定性的參考意見。
5. 背景材料的收集和核對——根據核對結果剔除資料不實或品德不良者。6.
能崗匹配分析——根據具體崗位需求剔除明顯不匹配者。匹配分析貫穿於測試的全過程，在此之前的測試更側重於「選優」，到診斷性面試時，就應該對匹配程度重點測試。7.
體檢——剔除身體狀態不符合崗位要求者。8. 決策和錄用——決策時根據招聘職位的高低而在不同層次的決策層中進行，決策之後就交給相關部門作錄用處理。
嚴格的執行甄選程式，能盡可能減小其它因素對甄選工作的影響，保證甄選工作的順利進行。
根據實際情況選擇合理的甄選方法和工具，常見的甄選方法有：心理測驗面試技術評價中心背景調查與推薦核查其它方法 .在選用甄選方法和工具時，應注意實際的環境和應聘人員的特點以及工作崗位，工作環境的特點。
同時在使用這些方法時要注意操作的規範性與科學性，盡量避免一些與甄選工作無關的工作的影響，如在面試過程中，面試官應注意以下一些問題：不尊重應聘人員求全責備用成功員工作為榜樣忽略情商、或者忽略深層能力和素質惺惺相惜。這些因素都會影響面試的結果，對企業選擇合適人才是不利的。
同時在面試過程中應避免的幾個問題：
1. 建議招聘者保留給薪範圍的上限，只告訴應聘者給薪範圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經驗豐富或者條件極佳的應聘者時，還可以有往上調整的彈性空間。
2.在與應聘者談論薪資之前，公司應該先考慮這個職務對公司的價值為何，以及公司願意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪資預期相符的應聘者。否則，當出現對薪資預期過高的應聘者時，公司可能會與應聘者陷入不切實際的討論，最後還是徒勞無功。
3.面試時，應避免一開始就談論薪資。因為你需要在面試過程中積累對應聘者足夠的了解，也需要讓應聘者對公司及職務有一定的認識和了解，否則當雙方的溝通還不夠時，就盲目說出數字，會破壞談判的可能性。
如果應聘者具備很好的條件，那麼公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應聘者只是條件相當的可能人選之一，公司則可以把薪資壓低些，延後談論薪資的時間，以獲得資訊及思考的機會。
4.不能忽略其他福利待遇。乙個崗位的報酬並不僅僅體現在薪資上，當招聘者與應聘者在薪資上的看法不同時，招聘者可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。
比如，招聘者可以向應聘者分析，雖然該崗位的基本底薪比應聘者的預期低，但是公司的獎金及年終獎金比一般公司高。想辦法在不提高薪資的情況下，讓應聘者看到乙個崗位的真正價值，以增強對應聘者的吸引力。此外，招聘者可以仔細聆聽應聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什麼，以盡是滿足他們的要求。
對某些應聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。
5.招聘者的態度應該要誠懇些。面試是公司和新員工關係的起點，公司傳達對員工的器重和尊敬，以及公司的誠實公平。
招聘者的態度要正確，不要把薪資討論視為商品買賣一樣的交易，因為應聘者會對公司給他的感覺印象很深，薪資談判的目標不是把薪資壓到最低，而是為公司找到最適合的員工。
在面試工作中科採用關鍵事件法測出求職者的能力，同時使用五問面試法，了解求職者的潛力：一問行為型別；二問關鍵事件；三問能力差異，判斷其是否勝任該工作；四問職業素養差異，判斷其工作是否能持久；五問個人發展的條件和資源配備，判斷其是否可用。
使用心理測驗法時應結合企業的實際情況，考慮一下一些問題：
1 要注意對應試者的隱私加以保護 。應試者的各項能力、人格特徵和興趣特徵屬於應試者的個人隱私。在未徵得應試者同意之前，對應試者的心理素質測評進行公布是非常不合適的。
如果應試者未通過心理素質測評，招聘人員應該將測試結果報告退還給應試者。
2 要有嚴格的程式 。從心理素質測驗的準備，到心理素質測驗的實施，至最後的心理素質測驗結果的評判，都要遵循嚴格的程式來進行。負責人必須經過正式的心理素質測驗的專業培訓，必要時，可請專業人員協助工作。
3 心理素質測驗的結果是對應試者的能力特徵和發展潛力的一種評定 。這種評定結果根據企業的具體情況不同，可以進行不同程度的參考。心理素質測驗可以和面試、筆試等選擇方式同時進行，通過多種選擇途徑能夠比較準確的做出客觀評價，並不一定將心理素質測評作為惟一的評定依據。
在甄選的過程中應著重考察面試者的以下能力：敬業精神，員工的敬業精神是保證企業完成企業目標的保證。責任精神，工作責任心是每位員工的第一素質 。
合作精神合作精神，是企業發展的強大動力 。創新精神：創新精神就是冒險加理智。
只有進行了思想上的創新，管理上的創新，技術上的創新後才有可能持續保持企業的競爭力。學習精神：唯有終生學習的人，才具有持久的競爭力，唯有不斷學習的企業，才能取得持續的發展。
第三，甄選的決策錄用及其後續工作
在應聘者通過了一系列的筆試，面試，心理測驗等工作後，企業需要根據企業的實際需要與招聘要求，做出錄用決策，確定是否錄用該求職者。在這一階段，主要要考慮到用人單位的實際需求，同時也要考慮到被錄用者進入企業以後會帶來的影響，以及他的職業發展方向。
人員錄用是依據選拔的結果作出錄用決策並進行安置的活動，其中最關鍵的內容是做好錄用決策。錄用決策是依照人員錄用的原則，避免主觀武斷和不正之風的干擾，把選拔階段多種考核和測驗結果組合起來，進行綜合評價，從中擇優確定錄用名單。值得強調的是，人員選拔環節中的所有方法都用可來選擇潛在的雇員，但決定使用哪些選拔方法，一般要綜合考慮時間限制，資訊與工作的相關性，以及費用等因素，對相對簡單或無需特殊技能的工作採用一種方法就行了。
一般來說，人員錄用的主要策略有：
一多重淘汰式
其中每種測試方法都是淘汰性的，應聘者必須在每種測試中都達到一定水平，方能合格。該方法是將多種考核和測驗專案依次實施，每次淘汰若干低分者。全部通過考核專案者，再按最後面試或測驗的實得分數，排出名次，擇優確定錄用名單。
二補償式
補償式中不同測試的成績可以互為補充，最後根據應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。如分別對應聘者進行筆試與面試選擇，再按照規定的筆試與面試的權重比例，綜合算出應聘者的總成績，決定錄用人選。值得注意的是，由於權重比例不同，錄用人選也會有差別。
三結合式
結合式中，有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補償的，應聘者通過淘汰性的測試後，才能參加其他測試。
在做出最終錄用決策時，應當注意以下幾個問題：
一盡量使用全面衡量的方法。企業要錄用的人員必然是能夠滿足單位需要，符合應聘單位素質要求的人才。因此，必須根據單位和崗位的實際需要，針對不同的能力素質要求給予不同的權重，然後錄用那些得分最高的應聘者。
二減少作出錄用決策的人員。在決定錄用人選時，必須堅持少而精的原則，選擇那些直接負責考察應聘者工作表現的人，以及那些會與應聘者共事的人進行決策。如參與的人太多，會增加錄用決策的困難，造成爭論不休或浪費時間和精力。
三不能求全責備。人沒有十全十美的，在錄用決策是也不要吹毛求疵，挑小毛病，總是不滿意。我們必須分辨主要問題以及主要方面，分辨那些能力對於完成工作的不可缺少的，這樣才能錄用到合適的人選。
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