為什麼寫工作計畫

1、計畫是提高工作效率的有效手段

工作有兩種形式：

一、消極式的工作（救火式的工作：災難和錯誤已經發生後再趕快處理）

二、積極式的工作（防火式的工作預見災難和錯誤，提前計畫，消除錯誤）

寫工作計畫實際上就是對我們自己工作的一次盤點。讓自己做到清清楚楚、明明白白。計畫是我們走向積極式工作的起點。

2、計畫能力是各級幹部管理水平的體現

個人的發展要講長遠的職業規劃，對於乙個不斷發展壯大，人員不斷增加的企業和組織來說，計畫顯得尤為迫切。企業小的時候，還可以不用寫計畫。因為企業的問題並不多，溝通與協調起來也比較簡單，只需要少數幾個領導人就把發現的問題解決了。

但是企業大了，人員多了，部門多了，問題也多了，溝通也更困難了，領導精力這時也顯得有限。計畫的重要性就體現出來了。

記得當時我在中高層幹部的例會上問大家：「有誰了解人力資源部的工作」，現場頓時鴉雀無聲，沒有人回答。幾秒鐘後，才有位副總舉起手來，然後又有一位部門負責人遲疑的舉了一下手；我接著又問大家：

「又有誰了解前台諮詢部的工作」，這一次沒有人回答；接連再問了幾個部門，還是沒有人回答。現場陷入了沉默，大家都在思考：為什麼企業會出現那麼多的問題。

這時，說話了：「為什麼我們的工作會出現那麼多問題，為什麼我們會抱怨其他部門，為什麼我們對領導有意見………，停頓片刻」，「因為……我們的工作是無形的，誰都不知道對方在做什麼，平級之間不知道，上下級之間也不知道，領導也不知道，這樣能把工作做好嗎？能沒有問題嗎？

顯然不可能。問題是必然會發生的。所以我們需要把我們的工作『化無形為有形』，如何化，工作計畫就是一種很好的工具！

」。我想參加了這次例會的人，你們聽了這番話應該有深深被觸動的感覺。

3、通過工作計畫變被動等事做變為自動自發式的做事（個人驅動等於系統驅動，也就是你的部門乃至於對整個酒店工作地一種強有力的推進）

有了工作計畫，我們不需要再等領導的吩咐，只是在某些需要決策的事情上請示領導就可以了。我們可以做到整體的統籌安排，個人的工作效率自然也就提高了。通過工作計畫變個人驅動的為系統驅動的管理模式，這是企業成長的必經之路。

二、怎樣寫好工作計畫

首先要申明一點：工作計畫不是寫出來的，而是做出來的。計畫的內容遠比形式來的重要。我們拒絕華麗的詞藻，歡迎實實在在的內容。簡單、清楚、可操作是工作計畫要達到的基本要求。

如何才能做出一分良好的工作呢？總結當時會議上大家的發言和後來的一些說話，主要是要做到寫出工作計畫的四個要素。

工作計畫的四大要素：

(1)工作內容（做什麼）

(2)工作方法（怎麼做）

(3)工作分工（誰來做）

(4)工作進度（什麼做完、什麼沒做完）

缺少其中任何乙個要素，那麼這個工作計畫就是不完整的、不可操作的，不可檢查的的。最後就會走入形式主義，陷入「為了寫計畫而寫計畫，喪失寫計畫的目的」。在企業裡難免就會出現「沒什麼必要寫計畫的聲音」，我們改變自己的努力就可能會走入失敗。

三、如何保證工作計畫得到執行

工作計畫寫出來，目的就是要執行。執行可不是人們通常所認為的「我的方案已經拿出來了，執行是執行人員的事情。出了問題也是執行人員自身的水平問題」。

執行不力，或者無法執行。跟方案其實有很大關係，如果一開始，我們不了解現實情況，沒有去做足夠的調查和了解。那麼這個方案先天就會給其後的執行埋下隱患。

同樣的道理，我們的計畫能不能真正得到貫徹執行，不僅僅是執行人員的問題，也是寫計畫的人的問題。

首先，要調查實際情況，根據本部門結合企業現實情況，做出的計畫才會被很好執行。

其次，各部門每月的工作計畫應該拿到例會上進行公開討論。目的有兩個：其

一、是通過每個人的智慧型檢查方案的可行性；其

二、每個部門的工作難免會涉及到其他部門，通過討論贏得上級支援和同級其他部門的協作。

另外，工作計畫應該是可以調整的。當工作計畫的執行偏離或違背了我們的目的時，需要對其做出調整，不能為了計畫而計畫。

還有，在工作計畫的執行過程中，部門經理要經常跟蹤檢查執**況和進度。發現問題時，就地解決並繼續前進。因為中層幹部既是管理人員，同時還是乙個執行人員。

不應該僅僅只是做所謂的方向和原則的管理而不深入問題和現場。

最後，修訂後的工作計畫應該有企業領導審核與簽字，並負責跟蹤執行和檢查。