文/彭正新竇亞麗王小榮，中國石油哈薩克公司中國石油集團經濟技術研究院
作為一家具有一百多年管理經驗積澱的巨型國際石油公司，殼牌的先進性和世界水平不僅體現在規模總量、行業引領力、業內話語權、經營業績、核心技術等「貌相」方面，更體現在管理體系和員工素質等「內功」上，尤其是其獨具特色的人力資源管理在相當程度上反映並支撐了殼牌的經營管理水平。多年來，殼牌在人力資源管理體系搭建和員工隊伍建設方面都取得了令人欽佩的成績。
一、 殼牌人力資源管理的最佳實踐
1. 「去中心化」的多維立體式組織架構支撐了殼牌的全球高效運作
殼牌業務遍及全球130多個國家，面對這樣龐大而複雜的管理挑戰，殼牌不斷調整其組織架構，通過加強業務線條、地理區域和職能管理的有機結合，在矩陣式組織架構的基礎上，逐漸形成了一套相互交織、互為制約、相互協同的多維立體式管理架構。殼牌推行「去中心化」，總部人員在各地區兼職工作，同時殼牌淡化總部職能，依託完善的資訊化建設控制流程，總部不斷「**」，突出和加強其管理職能，使得總部更加關注全域性性的戰略掌控。
殼牌管理趨於扁平化，實行集團總部—業務單元—運營單元**管理。總部主要負責股東回報和戰略發展；各業務單元和運營單元主要負責本業務的發展規劃、年度計畫、經營策略和績效考核，管理重心為效率性管理和資源配置。在業務流程化、標準化、系統化、數位化的基礎上，殼牌通過相應的授權、考核和監督機制，最大限度地下放了運營管理權，並得以高效管理和控制全球業務。
以人力資源管理系統為例，殼牌設人力資源的副總裁，作為公司重大經營管理活動的主要參與者和決策者，其在公司重大經營決策中具有重要的話語權，並具有人力資源的一票否決權。總部人力資源部的部門邊界十分弱化，推行人力資源業務夥伴（human resource business partner，hr-bp），將hr人員派駐到各業務板塊，參與業務，並為業務提供專業支援和服務，突破了地理概念，hr業務管理更為垂直化、虛擬化。殼牌在歐洲、北美、中東、亞太、非洲等業務較為集中的地區或國家都設有人力資源經理，為當地業務發展提供專業的支援和服務。
殼牌某一地區或國家的人力資源經理同時會兼任總部的能力評估經理；該經理在管理和協調所在地區或國家日常人事業務的同時，還負責有關殼牌全球人員能力評估的事務。
尤其是在對一些涉及殼牌集團層面人力資源的政策制訂或專案研究時，分布在全球不同地區相關的人力資源人員（甚至包括其他相關業務領域的人員）將參與其中，這大大拓寬並平衡了政策研究的視野及決策的科學性。
2. 突出人才先行，高度重視戰略人力資源管理
殼牌人力資源的戰略性不僅體現在人力資源管理與公司使命、戰略的高度契合，使人力資源成為公司戰略的重要貢獻者和公司獲得並保持長期競爭優勢的根本手段；同時在人力資源規劃、招聘、配置、績效考核、薪酬、員工發展等各個環節中充分體現出人的資源特性，對人力資源的優化始終優先於對實物資產的優化。殼牌將人才培養和開發作為公司一項重要投資。例如，根據對全球油氣行業未來發展趨勢的研判，殼牌決定將深海業務作為公司未來業務發展增長點，上世紀80年代中期就著手培養深海油氣勘探開發的專業技術人才。
殼牌通過第三方運作，選派50名畢業生員工（graduate staff）赴美國學習深海技術，及至2023年殼牌成功獲得墨西哥灣深海專案時，殼牌已擁有一支深海技術過硬、經驗豐富的技術人員隊伍，專案實現了順利接管和成功運作。
無論是在觀念還是從實踐活動方面，殼牌通過富有人性的柔性管理，表現出對員工這一「活的資源」的重視，努力為員工營造乙個舒心的工作和生活環境。在日常管理上殼牌本著相信和善待員工的原則，提倡員工的開拓和創新精神，強調全體殼牌人平等坦誠的溝通交流。殼牌始終將員工視為公司獲得並保持核心競爭力的生命線。
每年董事會都會用相當多的時間專題討論員工培訓計畫、獎金分配方案、工資調整等與員工切身利益相關的議題。
3. 積極轉變人力資源角色定位，增強業務影響力
20世紀末至21世紀初，為應對業務發展對人力資源管理的要求，殼牌開始變革人力資源管理模式。在強大it系統及業務外包體系的支援下，通過推行人力資源業務夥伴（hr-bp），殼牌成功實現了人力資源管理重心由日常事務性工作向為業務單元提供支援和服務轉變。轉變後，一方面，殼牌將人力資源管理人員派駐到全球各業務單元，hr-bp按照業務線逐級匯報，在從組織層面確保hr-bp立場客觀公允的同時，使得人力資源政策、流程和標準在殼牌各業務單元得以充分地推行和落實；另一方面，在深入了解業務的基礎上，hr-bp針對業務部門的特殊戰略要求，通過對員工安置、員工發展、薪酬、績效、員工及組織關係等多方面問題提出專業建議和有效解決方案，協助業務單元完善人力資源管理工作，幫助培養各級人員的人力資源管理能力，有效地將hr-bp的人力資源專業積累與公司業務需求結合起來，有力地支援了公司業務發展和推進公司變革。
通過多年的探索和實踐，殼牌人力資源管理人員不僅具備了對業務的敏銳度和戰略思考力，還將其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模組中，建立了在業務單元中的信任與專業權威，成為專業、客觀、中立、增值的夥伴角色，在業務發展中的地位和影響力大為增強，同時人力資源管理和服務的效率得到了大幅提高。目前，殼牌人力資源管理人員占全公司員工的比例為1:200。
4. 建立了以潛質評估為重點的人員招聘管理體系
根據簡政放權對各級管理人員領導力的要求，殼牌本著「發現未來老闆」的原則，提出了基於分析力、成就力和關係力（capacity-achievement-relation，car）的潛質招聘模型。因此，殼牌更看重應聘者的領導潛質，而非學歷、專業或其他現有技能。招聘不一定以落實崗位為前提，而是在全球任何地點發現符合標準的人才就立即錄用，並由總部統一協調人員安置；其目的就是儲備人才，建立殼牌未來領導的蓄水池。
殼牌的招聘主要有三個環節。第一步是初步篩選應聘者。應聘者通過公司**提交應聘申請表，殼牌在48小時內傳送申請收訖確認函，在申請篩選基礎上，通過**訪談，重點對應聘者個性風格、資質及在關鍵領域的能力和特長進行初判。
第二步是結構化面試。通過初選的應聘者在申請提交後大約兩周內參加面試。面試官通過有關交通、環保等預先確定的問題進行提問，根據應聘者回答問題的廣度和深度，重點對分析力進行評判。
第三步是綜合領導力評價。通過面試的應聘者在殼牌評估中心接受測試，包括為期1天的殼牌招聘日（shell recruitment day）或格拉美（gourami）商業專案挑戰，或為期8週至1年的實習生計畫。殼牌招聘日內容涵蓋了公文處理演練、選題陳述、小組討論，著重考察應聘者從混亂中實現有序的分析力，設法完成工作的成就力和團結各方力量的關係力。
格拉美商業專案的主要目的是通過參與團隊合作來開發中長期的商業計畫，進一步考察應聘者領導潛質。通過實習生計畫，高校應屆畢業生得以展示和證明自己的能力，並獲得在殼牌的工作經驗。上述招聘環節的面試和評估工作均由經過專業培訓並取得認證的第三方資深人員擔任。
領導力潛質模型（car）貫穿於殼牌整個招聘流程，分析力、成就力和關係力相輔相成、互為促進，並賦予了具體而詳實的內涵。分析力包括對資料的快速分析，在資訊不完整、不對稱的情況下提煉主要議題，分析並弄清內外部環境，明晰潛在的影響和聯絡，並提出創造性的解決方案。成就力就是能否給自己和他人設立清晰而富有挑戰性的目標，然後有的放矢完成任務；面對壓力是否能夠堅持，靈活應對不斷變化的外部環境，勇於並果斷處理不熟悉的事務和問題，在必要時反對大多數人的意見等。
關係力不單純指與人如何相處，更在於能不能與人產生1＋1＞2的效果。殼牌的關係力是指真誠、毫無偏見地尊重和關心他人；主動、誠懇地尋求具有不同背景人的各種意見，以熱情的態度和清晰的論證，感染、說服和激勵他人；在乙個小團隊裡是不是能夠贏得信任並自然成為領導者；通過坦率直接地溝通，建立富有成效的工作關係。
5. 建立了以能力為基礎的、多元化的員工職業發展
（***petence based development，cbd）通道以畢業生員工為例，殼牌提出了「畢業生發展計畫」，旨在使每一名具有潛質的畢業生成長為一名優秀的管理者。為此，殼牌為每位畢業生員工制訂了師帶徒計畫，並由高績效資深員工擔任其職業發展顧問，即coach或mentor。三年後經評估認證，畢業生員工即可成為殼牌工程師（包括根據當地法律要求拿到特定資格，若5年內仍沒有達到要求的將被解雇），再經過2～3年的鍛鍊和培養成為高階工程師。
擔任2～3年的高階工程師後，員工會有專業、管理和跨職能三個職業發展通道可供選擇。可以說，畢業生員工進入殼牌的最初的8～9年中，公司為其提供了一系列的職位鍛鍊機會，使其盡可能積累多方面工作經驗。在上述3個職業發展通道中，跨職能通道主要是為商業敏感度高、溝通能力強的少部分人員提供的職業發展空間，為公司培養新業務開發人員和戰略規劃人員等。
「畢業生發展計畫」不僅是一種有效的領導力培養計畫，更是「發現未來領導者」招聘工作的延伸。
殼牌鼓勵員工將個人發展與公司需要相結合，通過員工崗位不斷調整，實現人力資源的動態最優配置。
在進入上述三個職業發展通道上，一般員工在同一崗位上最多工作三年。在三年即將期滿時，殼牌的每個崗位將在人力資源管理系統（shell people）上作為空缺崗位面向全公司進行招聘，每位員工可隨時根據個人發展意願及能力申請相關空缺崗位。崗位申請原則上可跨職位序列申請。
為確保員工能夠事先知悉擬申請崗位的任職要求及自身差距，殼牌建立了全球統一的崗位能力模型。按照知道（knowledge）、熟練（skill）和掌握（master）三個層次對每乙個崗位各項任職條件予以明確。每年員工對照崗位能力模型進行一次評估，確定能力差距。
根據差距確定個人能力發展計畫，並納入績效管理流程。崗位能力模型的建立不僅促進了員工明確自己的發展方向，更有效地增強了員工學習的自主性，在公司營造了良好的學習交流氛圍。
6. 與員工職業發展相輔相成的培訓體系
殼牌將培訓作為員工能力提公升、促進個人發展的重要保障，在課程設計、師資選配、授課組織等環節無不體現了學以致用、用以促學、學用相長的理念。通過將專業培訓與個人發展緊密結合，殼牌營造了乙個自發學習、樂於分享的學習氛圍。
在年度培訓計畫編制方面：殼牌十分重視培訓需求摸底、調研及溝通反饋工作，整個計畫制訂經歷由下而上、由上而下多次反覆，貫穿全年。每年5月殼牌各區域公司根據次年業務發展計畫擬訂年度培訓課程計畫，8月交集團總部審查，10月交股東審議。
11月至次年1月，殼牌總部匯**計擬參加各培訓專案的人數，各培訓中心根據上年培訓工作完成情況、員工能力差距、新技術研發計畫、同業對標等因素，制訂初步的培訓計畫和整體預算。總部在1～2月份初審後，徵求各單位意見。各單位依據個人能力評估、個人發展計畫、個人績效考核結果提出反饋意見，批准後，在3月份形成正式的年度培訓計畫。
在培訓課程設定和師資配備方面：殼牌的課程大致可分為三類：一是基礎通用類培訓。
主要包括基礎理論、通用知識和技能、hsse、外語等方面的9000餘門課程。殼牌通過其強大的e-learning系統，使全體員工（包括殼牌合資專案中夥伴的員工）可根據自己的時間靈活安排自學。
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