在許多經銷商的公司裡，往往都是老闆親自做坐陣指揮每天的經營業務，事無鉅細統統都得是由老闆作為最後拍板人，所有環節和人員都是對老闆直接負責。而經銷商也是根據自己的經驗來決定、安排相關工作事務，也有可能是隨著老闆每天心情的不同而作出一些調整和改變，自由度大，彈性大。老闆那天要是不在家（去廠家開會或是身體不佳住院了），這生意就得受很大影響。
因為這所有事都得交由老闆拿主意啊，也沒有個章程說那件事該怎麼一步步按程式處理，說的高階點就是人治不是法治，管理的有效性暫且不說，最起碼每天把老闆困在辦公室裡走不出去，完全陷到一大堆具體事務裡去了，也沒時間走訪客戶看市場了，也沒多少精力來從戰略角度考慮些巨集觀方面的事情了。且況，生意一旦出點問題，事故責任很快都集中在老闆身上，若是老闆心胸小點不願意接受容納錯誤，反過來還得找員工做出氣筒，把責任落在員工身上，這樣又惹員工覺著自己冤枉，生氣上火，既影響工作效率，也沒能真正從事故中吸取教訓，只會迫使員工得學會更加的有效的踢皮球。
大多數經銷商都還是缺乏這個標準化流程管理的意識，許多經銷商都是從批發市場的攤床一點點做起來的，當時生意小，人也少，操作也簡單的，大多就是老闆和老闆娘兩個人，又是坐批為多，客戶來了也只是看樣、談價、定貨、收錢、發貨幾步曲就完事了。現在生意做大了，客戶多了，型別多了，經營形式開始多樣了，操作環節也多了，出事的機率也就大多了，做生意那有那麼天天順風順水的好運氣，一複雜起來，就容易出亂子，訂單丟了、記錯數字了、倉庫缺貨了、車子沒及時到位了、該催的帳款給忘了、持續單子沒人跟了、消費者來投訴互相推了等等，往往就是這些事消耗了業務人員大量的精力和時間，根源又多是在責任職能流程不明確上。
許多大企業現在都建立了這種標準化業務流程管理系統，英文縮寫叫sop，這個企業用的sop是非常細的。舉個例子，上海一家高階百貨公司要求員工面對同事或客人時要保持微笑，那麼什麼笑才能是微笑呢？人家的sop上寫的很清楚，露出七顆牙齒的笑容就是微笑。
那麼，樓面經理檢查員工儀表的時候也很簡單的，看你露出幾顆牙出來，不用扯別的。當然，企業的運作是個系統化運作，有許多分工明確的部門來合作進行互相的銜接和支援，有足夠的專業人員來進行具體的工作事務處理，面對這麼龐大的人員和系統，就必需要有完整的規章制度標準約束指導規範每個人每個崗位的工作專案和功能。當然，大多數經銷商的規模還不是很大，但也是需要一套適合經銷商的標準化管理流程系統來輔助經銷商進行內部管理。
把一些重複性操作的事務進行標準化，老闆自己可以從許多具體的事務中解放出來，對公司的業務流程保持個監控就可以了。再者，還可借機會培養鍛鍊中高階管理人員。
那具體怎麼來做這個流程管理呢？
首先得明確，經銷商所適用的流程管理系統與企業的那種高標準流程化管理系統是有所區別的，重在實用性與適用性。
在具體的編寫過程中，第一步得將內部的各項工作的主題進行明確：
第二步是進行流程框架的確定：
第三步是具體的填充每件流程的具體相關內容，將具體的工作進行細化，落個每個部門，每個崗位，每個員工身上。在具體的專案內容填充撰寫時，經銷商老闆可將自己在以前對相關工作事件管理安排經驗總結出來，分別填寫進去，然後再與員工一起討論這些流程是否合理有效。在這裡一定要強調的是，一定與員工一起來協商討論這些流程，因為員工畢竟是流程的主要執行者，熟悉的並且有參與製作的方案才是最容易被接受的。
在具體編寫制定過程中，還可以去借鑑廠家或是同行的先進管理經驗，挑選出適合自己的精華點，充分揉合在一起。
第四步是學習與運用，標準化流程編寫完成後，應製成手冊，員工人手一冊，並放大繪製出大開的圖表，在每個部門的辦公室裡進行張貼，便於在工作中的及時對照。在進行週會或是月會的時候再安排熟悉學習溫故，確保每個人都能充分熟悉知曉。其實，在有效加深員工對標準化流程的影響和執行方面，可考慮充分利用在流程頒布後出現的事故問題，在事故發生後，按照流程推進分析，迅速找個在那個環節，那個部門，那個崗位，那個員工上出的事，及時進行處罰警告，不給員工互相扯皮推逶的機會，明確事故責任人，罰也罰的當時員工心服口服，同時給其他員工繃緊這個弦。
在許多進行企業化內部管理的經銷商群體中，工作流程的標準化已屬於必備管理手段之一，不但能減低內耗，提高工作效率，解放老闆，培養中高階管理人員，更能為經銷商的內部管理全面公升級打下良好的基礎。
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