通知各位同事：為了確定崗位任職資格，梳理崗位運營流程，制定有效的人力資源計畫，為下一步企業選拔、任用合格的員工奠定基礎，人力資源部將開展一次崗位分析工作，請大家實際配合。具體工作步驟如下：
1、人力資源部下發 《崗位說明書》
2、每個人認真填寫《崗位說明書》內容
3、於2023年4月7日前交給人力資源部-王順
人力資源部
2023年4月1日
一、崗位分析的作用
1、確定崗位任職資格，為企業選拔、任用合格的員工奠定了基礎2、明確崗位的素質能力模型，為員工考核、晉公升提供了依據。
3、梳理崗位運營流程，成為企業改進崗位設計、優化勞動環境的必要條件4、是企業制定有效的人力資源計畫，進行人才**的重要前提5、是崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業薪酬制度的重要步驟。
因此，可以說，崗位分析為企業建立較為公平合理的薪酬制度提供了前提條件
二、工作分析的步驟
概念是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，並由此制訂崗位規範、工作說明書等人力資源管理檔案的過程。
第一步，準備階段
① 根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本資料和資料。
② 設計崗位調查方案。明確崗位調查的目的。確定調查的物件和單位。 確定調查專案。確定調查**和填寫說明。確定調查的時間、地點和方法。
③做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。
④根據工作崗位分析的任務、程式，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。
⑤ 組織有關人員，學習並掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。
第二步，調查階段該階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細緻的調查研究。在調查中，靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地蒐集有關崗位的各種資料資料。對各項調查事項的重要程度、發生頻率詳細記錄。
第三步，總結分析階段該階段首先對崗位調查結果進行深入分析，採用文字圖表等形式作出歸納、總結。對崗位的特徵和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務結構和關鍵影響因素，並在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫工作說明書、崗位規範等人力資源管理的規章制度。
各部門在人員數量、結構、素質等方面具體做了什麼工作。
人力資源分析
人力資源規劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計畫才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：
（一） 人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合乙個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出乙個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。
2、 業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
（1） 最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。
（2） 經驗法。該方法是根據完成某項生產、計畫或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。
3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定乙個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。
該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。
4、 相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關係。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閒不均的現象。
（二） 人員類別的分析
通過對企業人員類別分析，可現實乙個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1、 工作功能分析。乙個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。
這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的**狀況如何等。
2、 工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。
這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯絡，這種現象被稱為「帕金森定律」。
（三） 工作人員的素質
人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。
因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，乙個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
（1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
（2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
（3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
（1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。
（2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。
（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。
（4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
（5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。
（6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
（四） 年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
（1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
（2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。
（3） 組織人員工作的體能負荷。
（4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
（5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
（五） 職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果乙個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
（1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
（2） 顯示工作程式繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。
（3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
（4） 出現官僚作風，星辰官樣文章。
崗位分析
目錄[隱藏]
崗位分析的含義
崗位分析的基本問題
崗位分析的作用
崗位分析的結果：崗位說明書
崗位調查的方法
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崗位分析的含義
崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，並由此制訂崗位規範、工作說明書等人力資源管理檔案的過程。其中，崗位規範、崗位說明書都是企業進行規範化管理的基礎性檔案。在企業中，每乙個勞動崗位都有它的名稱、工作地點、勞動物件和勞動資料。
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崗位分析的基本問題
崗位分析主要是為了解決以下6個重要問題：
① 工作的內容是什麼(what)?
② 由誰來完成(who)?
③ 什麼時候完成工作(when)?
④ 在**完成(where)?
⑤ 怎樣完成此項工作(how)?
⑥ 為什麼要完成此項工作(why)?
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崗位分析的作用
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