人力資源分析報告樣本

xx****

人力資源管理問題分析報告

為了更好地深化xx****的人事制度改革，協助xx公司走向規範化、科學化管理之路，完善管理體制及調動員工積極性，2023年10月—2023年5月，xx大學mba人力資源課題組本著真實性、系統性、直接性和保密性的原則對xx公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。

本次診斷主要採用了資料分析法、問卷調查法、觀察法及訪談法。課題組通過一系列調查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了xx公司人力資源管理的現狀，並對xx公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告。

本報告分為兩大部分，第一部分分析xx公司人力資源現狀；第二部分著重分析xx公司在人力資源管理方面存在的問題。

略！根據公司前期提供的人員情況表分析，公司現有員工683人，其中，中高層管理人員21人，佔3.1%；一般管理人員（包括職能部門員工、各製造部幹事及生產管理室主任、排程員、計畫員等）58人，佔8.

5%；技術人員112人，佔16.4%；一線生產人員391人，佔57.2%；生產輔助人員72人，佔10.

5%；檢驗人員29人，佔4.2%。人員表面結構基本符合公司設計、工藝方面一定程度的科技含量，製造方面勞動密集，以及相應管理需求對人才的基本要求。

xx公司人員結構如圖1－1所示：

中高層管理人員是指包括公司總經理、副總經理、黨委書記、工會主席、各職能部門經理及製造部門經理、副經理在內的21人。

xx公司中高層管理隊伍的年齡結構較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡只有42歲，結構缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練，且學歷水平偏低。專業方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬於經濟管理類，真正學企業管理的只有2人，僅佔中高層管理人員總數的9.5%。

中高層管理人員的年齡、學歷、專業及職稱結構分別如圖1-2、1-3、1-4及1-5所示：

技術人員是指在綜合技術室、設計一室、設計二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設計及工藝等工作的112人。

xx公司技術隊伍年齡結構基本合理，平均年齡32.7歲，25-35歲的年輕人佔65%。這種年齡結構的優勢在於年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經驗豐富的技術人員。

技術人員的教育層次偏低，絕大多數（52%）是大專畢業，碩士以上學歷的技術人員僅有1人。職稱水平偏低，半數以上的技術人員是助理工程師及以下職稱。技術人員的年齡、學歷及職稱結構分別如圖1-6、1-7及1-8所示：

公司從事一線生產工作的人員，包括各製造部各工段的工長和工人，共計391人。

xx公司的生產人員在公司所佔的比例最大（58%），公司的盈利能力很大程度上取決於他們的技能水平。總體上看，公司的工人隊伍比較年輕，35歲以下的青年工人佔了絕大部分（78%），平均年齡32.7歲。

工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高階技工及技師的比例僅佔到3.6%。一線生產人員的年齡、學歷及職稱結構分別如圖1-9、1-10及1-11所示：

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由於歷史沿革、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯後、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。

公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對公司人力資源管理部門提出戰略管理的要求。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處於行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。

人力資源管理活動被視作低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設定、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設定、人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓；二是在生產任務與培訓開發方面重生產任務，輕培訓開發，生產任務擠培訓開發、培訓開發為生產任務讓路。

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直線主管的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司高層領導除總經理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導、輔導、督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。

由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，公司各製造部門的領導就不能準確提供有關員工工作分析、培訓需求、績效指標方面的準確資訊；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常生產管理之中。

公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團公司原技術或財務部門，缺乏人力資源管理方面的專業背景。除部門經理外，其他人均沒有受過相關的專業培訓。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統的人事管理上。

他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關人事制度、條例等，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關係、辦理社會保險等事務性的工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻不太了解，更無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上進行戰略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務型別性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用並隨相關因素的變動進行設計、調整。

依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立權變的思想，未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務型別性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。表現為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結構已經不能適應公司的發展和市場化的需要；事業部制結構儘管已經構建起來，但尚未完善和規範運作；公司管理系統尚不健全，人力資源管理、公共關係、市場營銷、審計、**等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，存在多頭領導、多頭管理或推諉扯皮現象；部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監督，

1、缺乏發展觀、動態觀

人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境的適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業目標的實現。但從xx公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。

2、缺乏人才市場觀、競爭觀

對於公司所需要的技術、工藝、設計人員、高階技工，公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。

3、戰略規劃缺失、業務規劃未上路、政策規劃無謀劃

首先，公司人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境的變化、市場競爭的要求分析和**公司未來對人才型別、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計畫，沒有制定人員補充和接續計畫，導致無法形成適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對**人的培養或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現在仍缺乏**方面的人才。同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解企業中各個層次的人力資源需求情況，自身發展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

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