楊大躍：中加商學院並獲美國華盛頓州、西亞圖城市大學mba學位。
課程：《職業經理人必備的八大素質》
《現代企業戰略管理》
《企業領袖與管理精英領導力模式》
《中國中小企業面臨的機遇與挑戰》
《專案管理的戰略規劃》
「專案做得好不好，關鍵看專案經理」是很多施工企業老總講話中經常被引用的一句話。顯然，對於某個具體的專案而言，這句話是對的，但如果從乙個公司整體的專案管理水平角度來看，這句話就值得商榷了。一般來說，乙個管理規範的企業，專案管理的整體水平高;而管理不夠規範的企業，專案管理的好壞一定意義上就只能依靠專案經理個人的水平了。
施工企業專案管理涉及的環節多、專案周期長，任何環節的不規範，都可能給企業帶來經濟和聲譽上的損失。筆者在諮詢的過程中看到過單個專案虧損25%的驚人案例，也在**上看到驚人的質量和安全事故。這些事情的發生，固然有客觀的原因，但企業和專案組主觀的原因也非常多。
仔細分析我們發現，專案管理中出現的問題多數可歸結於管理和人兩個因素，而管理的改進則可以降低人員差異引起的各類問題，因此，加強專案管理極為重要。
一、施工企業專案管理的主要問題專案管理論壇
就筆者的體會，施工企業專案管理的突出問題體現在以下七個方面：
1.專案管理無體系，專案管理的隨意性大。目前，規模比較小的企業尚停留在經驗管理的階段，在公司層面尚沒有比較規範的專案體系，有的企業用一些簡單的公司層面的制度來代替專案管理體系;一些成規模的企業雖然建立了專案管理體系，但是這些專案管理體系還不系統，或者重視乙個方面，忽視另一方面，體系前後聯絡不暢通，體系沒有環環相扣，很多環節不細緻，無法達到操作層面。
2.施工準備粗糙，沒有詳細的內部核算，也沒有詳細的計畫，隨意性大。目前國內多數建築專案往往都要招標，業主常常從專案的組織、技術方案、企業的能力和信譽等方面進行選擇。
很多企業在營銷的時候非常重視這些內容，一旦專案接下來，這些非常重要的工作在內部就變得非常隨意，專案組織、目標責任、交底、施工組織方案等還是停留在投標階段的水平，甚至一些企業投標的時候做給客戶看，實際實施的時候忘記了當初的承諾。從專案管理的角度看，專案前期的準備工作是至關重要的，專案開始階段的隨意性，預示著專案未來的結果。專案經理圈子
3.沒有成本策劃和全過程的成本控制。筆者把施工企業專案管理成本方面的問題總結為五個方面：
(1)缺少成本策劃，甚至預算也比較粗糙。多數施工企業在商務階段會採取差異**，如果專案中標，差異的**就需要進行合理的調整。對於一些採用**下調多少百分比的，也需要進行細緻的調整，施工企業如果沒有「先算後做」的思路，公司與專案部在成本上就容易產生爭議，從管理的角度看，就是專案的目標成本不清楚。
(2)沒有成本過程管理的細化制度，或者制度沒法操作，不能發揮作用。成本的管理涉及很多環節、很多方面，小到一筆接待費，大到專業的分包，如果沒有細化的管理制度，一方面在執行中，具體執行者就沒有相應的標準，另一方面公司也無法對執行者進行有效的監督。(3)有制度，但是人為因素凌駕於制度之上，導致成本失控。
如果制度執行流於形式，或者制度執行因為個人的個性和好噁而形成差異，可能導致專案的成本差異巨大。(4)相關成本環節故意彎曲成本實際，損公肥私。企業領導一般比較擔心和關注的方面，企業往往借助於專案的審計，但審計的環節形式化，在國內目前的市場環境和人員職業化程度不是太高的情況下，專案成本失控成為必然。
(5)沒有考核制度或者成本與專案組利益相關性太弱。如果利益與專案組的利益沒有相關性或者相關性太弱，專案組對成本控制的動力就會非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會弱化。
4.沒有戰略性採購體系的基本意識，裝置、物資、勞務等經常採購的環節大大消耗公司的利潤。優秀的製造企業其**鏈管理已經達到相當高的水平，一些企業不僅把採購體系從戰略高度進行重視，而且將採購品的庫存和成品的庫存控制在非常低的水平。
施工企業專案有其特殊性，區域分散、專案個體之間差異明顯，由於其構建採購體系的難度比較大，一些大的施工集團，一般也把採購下放，以保持專案的靈活性，減少組織內部的扯皮。然而，這也降低了企業內部的共享效應，目前很少有施工企業集團在物資、裝置、勞務等方面進行系統的管理和控制，在這些大量消耗成本的環節失去提公升利潤的機會。
5.安全鬆懈，質量在利益面前扭曲和失控。目前，很多任務程專案中存在不惜以犧牲質量安全為代價、謀求「高進度、高利潤」的不良現象。
6.技術既不能支援施工業務，也不重視對施工業務中的技術總結。對於工程企業而言，技術來自於專案，服務於專案。
脫離專案，工程企業的技術管理就成為無源之水，無柄之木。一些企業沒有專門的技術部門，即使有也是流於形式。技術難以支援專案，成為專案保證進度，提公升質量，控制成本的手段，專案往往依靠自己的經驗和摸索來解決問題。
由於專案主要依賴於個人，在某些專案上比較成熟的技術，又難以應用於其他專案，成為企業發展的動力。
7.既不重視外部的結算和回款，也不重視內部的審計和總結。對於施工的專案管理而言，專案的竣工、移交、結算還不是專案的結束，但是很多企業的專案管理並不重視結算和回款，專案部應盡的職責，沒有盡到。
在公司層面則缺乏對專案的審計，即使發現問題，多數情況下也是淺嘗輒止，而不是通過發現問題，深入分析，尋找解決問題的辦法。對專案總結重視的企業不是太多，某種意義上，對專案總結的重視，既可以理解為公司的進步動力，專案部進步的動力，更可以成為個人進步的動力。
大型施工企業集團專案管理相對良好，中小型施工企業的專案管理相對薄弱，總體來說，專案管理的問題依然非常突出。
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