s公司是國內一家大型企業，以設計、生產、銷售機械類產品為主，人員規模已達千餘人，年生產產值數億元，員工平均工資遠遠高於當地平均工資水平，是一家頗具知名度和影響力的上市公司，發展勢頭良好。近幾年，隨著生產規模的不斷擴大和新專案的不斷上馬，該公司每年都要從社會上、各大高校招聘大量新員工到崗，以滿足發展需要。
然而，令該公司管理層頭疼的是，新招聘來的員工，在到崗後2至6個月內，大量流失，在2年後形成離職高峰，離職率達50％。筆者在做了系列跟蹤調查後，發現該公司在新員工管理上存在諸多問題，幾乎沒有系統的管理辦法和流程，導致新員工到崗後，對公司滿懷期待卻又感覺陌生，不知所措，不知從**開始自己的工作，不知道公司的核心理念、價值觀，也不清楚公司的歷史和未來的發展方向，甚至不知道自己的收入和福利待遇這些基本的東西，更不知道這個公司領導層的組**員及其具備什麼樣的特性，也不清楚自己的工作及本部門的工作具有什麼意義，在整個流程中處於什麼樣的地位，等等。總的來說，就是對自己的未來一片茫然，沒有集體榮譽感，沒有職業規劃。
而這兩點，往往是決定員工離職與否的關鍵所在。
那麼，面對新員工的到來，作為公司的各個階層，到底應該如何應對呢？筆者認為，從專職的人力資源管理者、到公司高管、部門主管、乃至普通老員工，在新員工管理中，都應該擔負起相應的責任。
一、 人力資源管理者：系統培訓，跟蹤調查。
新員工，作為公司的乙個特殊群體，其特點在於，成長空間大，可塑性強，流失的可能性也很大；如果不能加以良好的管理和正確的指導，很容易偏離正常的企業文化，要麼因無法適應企業環境或不能勝任崗位要求而很快離職，要麼融入某個小團體，集體榮譽感缺失，隨著個人能力的提公升，一些小的需求得不到滿足便很可能選擇跳槽。
新員工快速融入企業，人力資源管理部門責任重大。
首先，系統組織入職培訓。
總的來說，這些培訓應包括以下內容：企業文化，包括企業的輝煌歷史、核心價值觀等的宣貫，以激發新員工的榮譽感和團隊意識；介紹員工福利、員工職業發展通道；呈現公司組織架構，強調其所在部門的重要位置和其將要從事工作的重要意義；介紹公司上下溝通的多種渠道；介紹公司員工豐富的業餘活動；介紹公司的領導者和領導團隊；說明公司在市/縣的地理位置，周圍交通及大型標誌性建築；等等。同時，培訓不能僅侷限於課堂。
假如很多公司占地面積很大，廠房又是開放式管理，可以帶領新進員工實地參觀各廠區整體布局及各功能區域，一些小的細節如食堂和廁所的所在也很重要。關於這一點，往往很容易被忽略，一些老員工覺得這簡直就不值一提，可是想想當年你也是一名新員工的時候，家在異鄉，下班了，去**吃飯？內急時去**找廁所？
這時候要是有人提前告知了你這些細節，你會不會一下子就覺得跟公司親近了很多？同時還要制訂後續各項入職管理工作的規定，比如，在新員工到崗培訓的第一天，邀請高管參加聚餐，致歡迎辭，表達公司領導對新員工加入的歡迎；在未來半年內，至少6次的員工訪談、指導等，這些都應該納入培訓系統。
其次，人力資源管理部門還應擔負起後續的新員工入職管理的跟蹤調查、督促考核工作。
目前，很多企業也越來越重視新員工的入職培訓，而且已經做的相當系統化。但依然缺乏全面的管理。要實現新員工快速過渡，僅憑乙個培訓是不夠的。
還需要各方面的共同努力，尤其是各主管部門、主管領導的意識、態度和做法，會對新員工產生最直接的、最具決定性的影響。但現實情況是，很多部門主管並不是專業的管理人員，而是相應領域的專業技術、銷售等人才晉公升而來，缺乏基本的人力資源管理知識和方法。這時候，就需要人力資源管理者為其提供相應的培訓，至少是一些可操作性技巧的硬性宣貫；必要的時候，還要根據管理流程，把部門主管需要配合完成的管理工作製作成相應的**交由其填寫，以便過程監督，隨時了解程序，及時處理不當的問題。
最後，要加強制度建設，將新員工入職管理嵌入各項基礎管理制度中。例如，把新員工入職管理納入對主管的月度考核，將新員工成長情況與主管月度績效掛鉤，以強制手段推動主管更好地擔負培養新人的意識和行為。再例如，強化新員工入職培訓的考核，把考核結果記錄存檔，作為日後員工工作調動、職務晉公升等的依據之一。
結合s公司的實際情況，因為內部人員流動的頻繁性，崗位轉換頻繁，員工有很多從低工種到高工種的提公升機會。在制訂各項提公升考核專案時，將入職培訓考核成績列為其中一項，規定出勤率、達標率必須達到一定標準方可參與競爭，將會大大促進新員工在入職之初融入企業的積極性。
二、 公司高管：高度重視，積極參與。
s公司的高管，只有在拿到員工的離職報告時，才會問起該名員工何時進廠，哪個部門的，在此之前，幾乎對新進員工一無所知，因為對新進員工的入職管理中，該公司高管幾乎處於脫離狀態，不僅沒有與新員工懇談、致辭、定期座談等行為，甚至連這種參與的意識都沒有。這在一定程度上，甚至會成為員工日後離職的「推力」。
在與該公司高管交換看法時，幾乎所有的領導都坦言，對他們來說，銷售、生產等現實的工作任務更具意義和壓力，理所當然把所有的精力都投入在這上面，認為新員工管理，這些形式的東西，可有可無，沒有什麼太大的意義，不會對指標的完成造成什麼好或壞的影響。
而事實是，通過與該公司多數新進員工的溝通，了解到的情況卻是截然相反。一致反映，進廠一年了，不知道自己公司的帶頭人是誰，不知道自己在跟從乙個什麼樣的領導層打拼。就好像沒有車頭的火車在鐵軌上前行，缺少動力和前進的信心。
在與多名離職員工作訪談時，也發現了這個問題，當被問及對領導層有何看法，或有沒有找總經理或分管副總溝通時，他們的回答驚人的相似：誰是總經理?誰是副總？
到哪兒找？
結合s公司的實際情況，提出了幾點改進意見，並寫進流程中：
首先，歡迎辭。不要讓員工坐那兒等領導，而是領導提前到場，等待員工的到來，並一一握手表示歡迎。
其次，合影。既是員工入司留念，同時又感受到來自上層的鼓勵，這種鼓勵會一直持續作用，就算離職了，也會永遠記得，一定程度上減少對公司經濟利益和企業形象的損害。
再次，懇談會。分別在新員工培訓第一階段、第二階段結束時進行，並就學習收穫開展交流。到崗後，每半年一次交流，並堅持在員工整個成長期（一般約為1－2年）持續進行。
這一點非常重要，中國有句古話，叫「當局者迷，旁觀者清」。這些新進員工，在沒有完全入局之前，往往對公司的現狀和發展有著老員工們已經喪失的敏銳觀察力，能夠撇開層層錯綜複雜的關係網、利益網，迅速看到一些表面的問題和癥結所在，並形成自己的解決意見。而通過懇談會，這些意見會直接反饋給總經理，為總經理的決策提供一定的參考。
三、 用人部門主管：細節著手，雙重關懷。
繼續深入下去，發現s公司各部門主管，對新員工入職管理同樣存在誤區：認為培訓是人力資源部門的事，自己只負責把新來的人安排乙個辦公桌，一台電腦，或一部工具機，然後指定一名師傅，就完事了，剩下的，就看這名員工自己的了。筆者曾親眼目睹一名新進員工被引領到該公司技術部的情形：
跟隨人力資源管理員進入該部門主管的辦公室，向新進員工簡單介紹主管職務、姓名後，該主管未向新進員工表示任何的歡迎，直接說，跟我走吧，然後把新進員工帶到技術人員辦公區，穿過部門員工，指著一張空桌子說，你就坐這裡，張組長，交給你了，你來帶他。然後這名主管離開了，新員工不知所措坐下來，看著張組長。
這基本上就是該公司新員工到崗的全過程，沒有直接主管的歡迎，沒有被向同事介紹，沒有第一時間認識同事，沒有第一時間得知部門工作流程、自身工作內容、未來磨合期的崗位培訓計畫。他將不得不花費大量時間得知本應在１小時內得知的東西，同時陌生感和無所適從也會長期存在，影響他對周圍環境的適應和自身工作的投入，對團隊的融入、對企業的認可和歸屬感，對工作技能的迅速提公升，也會遇到阻礙，甚至會成為日後離職的重要原因。
作為新員工入職管理中最重要的乙個環節，部門主管擔負著舉足輕重的責任，所謂「縣官不如現管」，這個環節做的好與壞，往往直接決定著新進員工的前途。而很多看似無足輕重的細節，其實恰恰是新進員工這個特殊群體最能感受到公司關懷、最能提公升公司凝聚力的舉措。
在簡單的歡迎致辭之後，向新員工系統介紹本部門工作內容、工作流程，並說明在接下來的時間對新員工的培訓計畫，之後把新進員工帶到所有同事面前，以掌聲示意全體同事，暫停手中工作，把新進員工的姓名、年齡、畢業學校、祖籍、個人特長及愛好，向全體同事作乙個簡單而全面的介紹，請大家一起鼓掌歡迎新同事；如果人員不多的話，也把全體同事一一介紹給新員工；人員太多的話，就把各位組長介紹一下，然後由每位組長介紹本組成員。這樣下來，新進員工的感受是完全不同的，他能迅速找到家的感覺。
同時，作為部門主管，還應長期擔負一項任務，那就是在相當長一段時期內，給予新員工工作上、生活上雙重的關懷，關注新員工的成長，及時給予必要的指導和幫助。
四、 師傅(指定培養人)：言傳身教，正向引導。
對於新進員工來說，初入公司，要學的東西很多，卻因陌生不知從何學起，就像剛入世的孩童，對**的世界充滿好奇和嚮往，必須在有人帶領的情況下才能一步步長大。所以，很多師傅、帶頭人，對於新員工而言，往往充當著「教你學走路，教你學說話」的角色，其重要性不言而喻。新員工以後的路走的正還是歪，順還是不順，他的思想是緊跟企業核心理念，還是時刻打著自己的小算盤，他對待工作是否有熱情、有責任心，對待企業是否忠誠，很大一部分，都決定於師傅對他的言傳身教，是否有著正向引導作用。
在s公司，大部分主管在選定師傅時，沒有一定的標準和原則，尤其是新進員工較多的時候，隨意性更大。沒有一定的激勵機制和連帶責任，偉幫帶積極性不高。有小部分老員工雖然技能尚可，但對企業總有這樣那樣的怨言，而且不願通過正當的溝通渠道反饋這種不滿，總是私下傳播，且消極怠工，這種行為對新員工很產生極大的不良影響。
有時候，師傅和徒弟之間甚至存在利益衝突：一方面，如果花時間教徒弟，自己工作的時間就相對減少，很可能導致工作任務無法按時完成，尤其是車間擔任零件加工任務、以工時定薪酬的技術工人，更意味著直接的經濟損失，所以只顧自己埋頭做事，對一旁的新員工基本置之不理；另一方面，對於一些技術要求高、難度大、有一定稀缺性的崗位，有些人還抱著「教會徒弟，餓死師傅」的保守觀念，為了自己能夠長期捧穩「鐵飯碗」，不願意把自己的技能傳授給新人，只讓新員工幹些毫無技術含量的打雜的工作，長期下來，新員工就會產生厭倦情緒，甚至有可能不辭而別。
綜上所述，s公司必須加強以下幾方面工作：
首先，設定高標準。部門主管在為新員工指派師傅時，必須設立標準：專業技能強，企業忠誠度高，樂於新員工的偉幫帶。
其次，建立一定的激勵機制。對傳幫帶成效顯著的員工，給予定量的現金獎勵。
再次，建立連帶責任制。規定在一定期限內，如果新員工考核不達標，負責指導的師傅將被給予一定的處罰，如扣考核分、降低係數等。
五、 老員工：構造氛圍，寬容以對。
在企業人力資源規劃的課程中，強調了這樣一種概念，即「重視非正式組織在資訊溝通中的作用，共同工作使人們形成一種獨特的人際關係，它可以溝通正式組織所不能提供的資訊」。社會學認為，人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成共同的觀念、思維習慣和行為習慣，形成具有一定同質性的心理狀態。回歸到企業中，員工之間形成的各個群體，就是典型的非正式組織，在非正式組織裡，各種資訊的傳遞更加自由、迅速和通暢，被接受程度也較之正式組織要高。
基於以上兩點，老員工們對新員工的影響可見一斑。這裡所說的老員工，包括一切可能與新進員工發生直接的、間接的交涉的各部門的員工。一方面，新員工初來乍到，還沒有形成自己的行為模式，他本能的選擇是學習和模仿其他老員工，以盡快合上大家的拍子，避免自己因不同於大家而被排斥，那麼其結果必然是行為模式和思維模式的趨同。
儘管這樣的結果有其好的一面，至少是表面上的和諧統一，但其中很多消極的、不利於企業長期發展的因素，也會連帶被引入新員工的工作習慣。另一方面，有很多老員工，在單位、在自己的工作崗位上，已經積累了十幾年的工作經驗，對於自己的工作和整個公司運轉的流程再熟悉不過，也形成並習慣了自己獨特的工作作風和工作方法。新員工的到來，無疑會帶來新的甚至是錯誤的方式方法，給這些老員工的工作順利開展形成阻礙。
順暢的流程被打亂，正常的工作受影響，勞動生產率下降，額外付出不必要的時間和精力，無疑會讓任何人心中不快。這時候，作為老員工，如果沒有有寬容之心，對於新員工的錯誤，不能給予耐心指正，幫助他們熟悉流程，而是採取呵斥、辱罵等嚴重挫傷他人自尊心的方式對待，可想而知，這將會對新員工的成長帶來無法估量的負面影響：在他的成長期，沒有寬容的氛圍，沒有友善的幫助，沒有正向的引導，這種狹隘會影響到他的處事方式，也會讓他在成為老員工後，如法炮製對待新員工。
這樣下去，整個公司的氛圍都將是斤斤計較，自私自利，沒有協同，沒有配合，如同一盤散沙。
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