第一章企業績效考核現狀（巨集觀）
改革開放之後我國市場異常龐大，尤其進入21世紀第二個十年國內企業多如過江之鯽，難以計數，雖然良莠不齊、規模差別巨大，但是大多數還是處於發展階段，各種企業制度也在建設之中。國內企業大多數已經建立績效考核制度，很多企業也把績效考核結果用於人力資源管理的其他手段上，但是績效考核是否發揮效用、考核結果是否有效利用卻需要深思。
對於國內企業，諸如中石化、中糧集團等各行業大國有集團已經是建立了相當完善的人力資源制度，且正向國際化集團靠攏，其他如華為、聯想等著名的行業領袖企業，它們的企業各種制度已經成為行業標桿。但是這樣的大集團、大企業在我國畢竟只是佔少數，各種中小企業才是我國企業的主體。然而對於絕大多數國內中小企業、部分大型企業，因為規模、技術或者其他因素並沒有建立規範的、科學的人力資源管理制度，包括績效考核制度。
所以整體來說我國絕大多數企業在人力資源管理上並沒有真正地走上國際化、規範化、科學化的道路，並沒有形成乙個良好的制度體系。
我國企業績效考核現狀可以分為三類：
第一類就是大集團、大企業，這類企業的績效考核已經和國際接軌，並能夠和企業的發展階段、戰略目標相結合，考核結果能夠有效地被利用。這類企業能夠結合自身實際情況運用很多跨國大公司所採用得諸如平衡積分卡、關鍵成功因素發、360度績效考評等績效考核方法，並且考核結果和企業戰略、使命以及提公升員工績效相結合。這類企業有著完善的績效管理體系，能夠和其他人力資源管理手段緊密配合，發揮人力資源效能，能夠很好地支援企業運營。
遺憾的是這樣的企業為數不多。
第二類企業即國內絕大多數中小企業。這類企業的績效考核制度正走向規範化、體系化。這類企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高員工和企業的業績，改善企業管理。
但是因為技術、資金、規模等因素，這類企業的績效管理和績效考核中存在和許多問題，包括考核目標、考核指標、考核實施、考核評估等各個方面都存在或多或少的問題以及難題。
第三類企業的績效考核流於形式。這類企業的績效考核有可能是過程不規範，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤，考核結果無法利用。有些企業在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業沒有利用結果，將考核的結果束之高閣。
在市場經濟的今天，這種型別的績效考核工作正在減少，在某些國有企業和一些制度不健全的私營企業中還存在著此種情況。
第二章企業績效考核中存在的問題（具體）
上述第二類企業是我國國內企業的主體，下面來分析這類企業在績效考核中存在的問題。縱觀國內大多數企業，從績效考核目標、績效考核理念、績效考核方法、績效考核制度以及考核結果的運用上來看，普遍存在以下問題：
1. 績效考核與企業經營戰略、經營目標脫節
先進的人力資源管理理論認為績效考核是企業戰略落實的工具。企業的戰略管理能力體現為企業戰略性績效目標的實現能力，企業戰略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現傳遞。企業績效管理是戰略執行系統，是戰略落地的工具。
企業的核心價值觀與戰略是企業績效管理的價值取向，績效管理的價值取向決定著績效管理的方向、決定著組織和員工的文化行為取向。企業必須建立乙個統一的業績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰略目標的一致性，並且為公司創造更高的價值。
然而就目前國內企業的實際情況來看，大多數企業並沒有將績效考核看作是企業經營戰略和經營目標實施的工具。很多企業都只是將薪酬與績效結合起來，或者只是將績效考核當成檢查工作完成情況的工具，很少有企業將企業的績效考核看作實施企業經營戰略、完成經營目標、培養員工能力、改變企業組織文化、輔助員工進行職業生涯規劃的工具。
績效管理的主要目的應該是用來幫助員工提公升績效，進而提公升企業績效、完成企業經營目標，而把薪酬與績效結合只是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，但是不應該是績效管理的主要目的。絕大多數企業是將績效考核的結果用於薪酬的發放依據的，這樣就會導致企業最終為了薪酬而不是績效進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。這樣對於企業來講只是停留在績效考核層面上，並沒有上公升到績效管理的層面。
要知道沒有績效管理，是不可能很好地進行績效考核的，績效考核結果也不可能得到有效的利用。所以大多數企業在績效考核上，沒有意識到將績效考核與企業經營客戶、創造利潤相結合起來。這樣企業在設定企業的經營戰略和經營目標時，很容易只是關注到客戶層面，而忽略將績效考核作為戰略實施的工具。
所以說績效考核沒有體現企業的經營戰略和經營目標是目前國內大多數企業在績效考核中存在的最大問題，也是最嚴重的問題。
2. 績效管理理念上存在誤區
績效考核是指通過科學的程式、方法和制度，對組織或員工的績效行為或績效結果進行客觀的評價與衡量。績效管理與薪酬管理越來越緊密結合，績效管理實際已經成為各類組織薪酬戰略、發展戰略實施的乙個工具。
績效管理是指通過以人為中心的績效考評與績效管理迴圈體系，激發人的內在潛能，驅動組織成員創造高績效，並不斷發現企業經營管理問題，提出解決方案的管理程式與方法之總和。
績效管理的主要目的應該是用來幫助員工提公升績效，進而提公升企業績效、完成企業經營目標。而目前大多數企業在績效管理的認知上並不科學，首先在對於人才上的理解就不夠到位。目前國內關於人力資源管理上的先進理念認為，員工這種人才資源對於企業來說也是企業的客戶，企業應該把員工當作企業的客戶來經營。
從企業創造利潤層面上講，企業的經營需要提供優異的產品與服務，為顧客創造價值、帶來效益，使顧客滿意，進而帶來顧客忠誠，最終實現企業的可持續性發展。從這個層面上講企業是在經營顧客。
從企業對員工的管理層面上講，企業從人力資源開發與管理系統出發，提供人力資源產品服務，關注的是員工需求得到滿足、個人價值得到實現，進而提高員工滿意度，最終提高員工生產率和員工素質。從這個層面上講企業是在經營人才。
目前大多數企業都是停留在經營顧客層面，沒有意識到經營人才這個層面。要知道如果企業經營人才成功了，就可能為企業在經營客戶上帶來巨大的成功。而這些企業裡面，對於績效考核的認識並沒有上公升到績效管理的層面。
因為對於人力資源的理解不到位，所以大多數企業在績效考核上，沒有意識到將績效考核與企業經營客戶、創造利潤相結合起來。這樣企業在設定企業的經營戰略和經營目標時，很容易只是關注到客戶層面，而忽略經營人才層面，甚至在經營人才、人力資源管理層面沒有設定企業的戰略和目標。這樣企業在利用績效考核這種人力資源管理手段的時候，就會忽視企業整體的經營戰略和經營目標，只是具體地為了薪酬發放或是獎金分配的目的而進行績效考核。
要知道績效考核的目的是為了提公升員工工作績效的，而不是單純地為了薪酬的發放或是獎金的分配。
3. 注重考核、忽略管理
員工為什麼需要績效管理？這是在績效考核過程中很多管理者與員工一直存在的疑惑。對於員工來講，參與績效管理是為了明確自己的績效責任與目標，參與目標、計畫的制定，尋求上司的支援和所需資源，及時獲取評價、指導、與認同，獲取消除誤解、解釋原因的機會。
但是目前國內大多數企業裡面，管理者在實施績效考核過程中，並沒有從全域性的巨集觀層面將績效考核納入到績效管理的體系中。當企業績效考核實施結束之後，員工沒有覺得績效考核給自己帶來了工作能力以及工作績效上的提公升，反而因為績效考核與薪資管理相掛鉤而導致員工壓力的增大，績效考核反倒成為了員工在工作中的一種負擔。久而久之，員工會對企業進行績效考核產生不滿。
這樣企業績效考核實施都困難，談何績效管理。
4. 績效考核未形成考核制度，考核機制存在問題
目前大多數企業的績效考核制度是不完善的，很多企業可能有著一套績效考核指標，也有著績效考核方面的相關規定，對於考核主體、考核方法以及考核結果如何運用方面也有著規定，但是這些規定沒有形成乙個完整的體系。如果企業的組織結構或者是企業管理者發生改變，企業現有的績效考核相關規定可能就不能夠適應組織結構、組織成員發生改變之後的企業。
另外企業的考核機制也存在問題，主要表現在考核指標的設定上。很多企業在績效考核指標的設定上主要是根據崗位職責設定的，但是在考核實施過程中，很可能根據考核者對員工的印象進行考核，而不是根據崗位職責與員工的職責履行度進行考核。何況僅僅根據崗位職責來設定績效考核指標是不合理的，績效考核指標的設定時應該考慮到所有的考核資訊**，比如不僅僅上上級對下級的，也應該考核同級之間的相互考核、客戶對員工的考核以及員工對自身的評價。
5. 績效考核方法不科學
目前國內企業在績效考核方法上存在的問題表現在：
1) 未重視工作分析
工作分析可以說是所有人力資源管理手段實施的基礎。而很多企業並沒有科學合理的崗位工作分析。有些企業可能針對每乙個崗位有崗位職責說明書，但是對於該崗位卻沒有準確的工作分析，但是崗位職責說明書是建立在工作分析的基礎之上的，所以說這類崗位的崗位職責說明書很可能與該崗位的實際工作任務相脫節，這樣針對該崗位的績效考核也就不可能做到科學合理。
2) 考核方法脫離企業實際情況
很多企業會引進國際大公司常用的考核方法，比如平衡積分卡、價值增值法、360度績效考核方法、標桿基準法，但是企業在使用這些方法的時候只會照搬照抄，而沒有結合企業自身的規模、資金、技術支援和資源支援等因素，這樣很可能使得績效考核流於形式，沒有達到績效考核應該具有的作用。
3) 考核者的心理作用
由於我國傳統文化以及觀念的影響，許多考核者在考核過程中將心理情感因素作用於考核實施過程，進而影響到考核結果，使得考核結果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認為他們在考核員工績效的時候做得十分公正，但在實踐中卻事與願違。我們需要明確的是出現這樣錯誤是建立在企業考核制度不健全的基礎上的。
4) 考核指標不合理
很多企業在設定考核指標的時候經常用「優秀」、「良好」、「合格」或者是「滿意」、「基本滿意」、「不滿意」等等類似的詞彙，試問這樣的指標如何能做到客觀、科學的評價員工的工作表現呢？所以說很多企業在考核指標的設定上沒有做到可量化、標準化，這也是大多數企業中普遍存在的嚴重問題。
6. 過分注重形式、忽略效果
績效考核過分注重形式、結果，忽略內容、效果，這是很多企業中普遍存在的效果。因為對於績效考核與績效管理的理解上不到位、存在誤區，使得很多企業的績效考核都與薪資掛鉤，卻忽視了績效考核的主要目的在於提公升員工的績效和實施企業的戰略。
因為是要將績效考核結果用於薪酬發放、獎金分配，考核實施過程中，很多員工會過高的評價自己在考核週期內的工作表現，將工作中出現的失誤推卸到其他部門或者是其他員工的頭上，這樣考核小組在彙總考核結果的時候，會發現各個部門相互推卸責任，而如果人力資源部門作為考核小組的話，人力資源部門在我國企業中通常情況下是不可能擁有太大的權利的，他們根本不好干預其他業務部門的事物，對於考核結果也不能夠有效的利用。這樣的績效考核只能是形式上的，沒有發揮績效考核的作用，最終考核也只能草草收場。
7. 忽略績效反饋
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