第一項能力：組織管控與組織設計能力
課程大綱
公司面臨的問題：
公司人數為什麼越來越多，而人工效能卻沒有明顯提公升？
為什麼集團與子公司之間不清不楚，扯皮現象如此嚴重？
公司職能管理和專案部之間管理不清不楚，好做的事情搶著做，不好做的事情誰都不做？
為什麼部門之間不平衡，多做的多錯，少做的績效卻很好？
公司員工晉公升憑老闆一句話或者乙個典型事件，員工提拔隨意性很大？
公司的職級也是亂七八糟，什麼稱呼都有，簡直到了弄不清楚誰高誰低？
招聘的時候，人力部門和用人部門標準不一樣，人力部門認為好的，用人部門卻說很差？
用人部門埋怨：怎麼人力資源部門總是找不到合適的人才，人都到**去了；
素質模型都高高在上，似乎與人力資源管理沒有關係；
面試的時候不知道問什麼問題，也不知道什麼樣的人適合企業，不知道心中那桿稱是啥樣的？
本部分的收穫
了解集團到底管什麼，區域公司在管什麼，城市公司在管什麼，為什麼這樣管；
為什麼不同公司的集團公司、區域公司以及城市公司的組織架構不一樣，組織架構到底如何設定；
如何編寫集團與各公司之間的授權體系；
如何設定職務體系，職務體系設定需要考慮哪些問題；
如何處理公司與專案之間的管理邊界；
如何根據公司戰略、企業文化和價值觀推導素質模型；
如何在人力資源各個領域運用素質模型，確保公司動作的一致性和連續性；
如何拓寬招聘渠道，增強自己獵人的能力，找到老闆喜歡的人；
如何實施人才測評，提高自己的「法眼」，增強招聘人才的效度和信度；
如何實施實習生招聘和校園招聘，如何將自己觸角在高校中暢通無阻；
解答組織管控、人才招聘以及人才測評中遇到的各類難題和疑惑。
課程大綱
第一章：組織管控與組織架構
1. 組織管控定義
2. 標桿企業組織管控解析
3. 組織管控與組織架構
4. 標桿企業組織架構設計分享
案例：某標桿企業一線公司的分類標準體系分享
5. 一線公司與專案部之間的管理模式
6. 標桿企業管理模式剖析
案例：分享某標桿企業一線公司工程系統組織架構與人員配置標準
7. 管控邊界與授權體系
案例：某標桿企業人力資源體系授權體系分享
8. 授權體系的現場演練
9. 萬科一線公司工程系統組織架構及人員配置指引
10. 商業地產管控模式分析
案例：某標桿企業商業地產管控模式分享
11. 支援檔案
標桿企業組織管控體系分享
萬科公司與專案管理方式分享
萬科片區管理（事業部）與公司本部管理邊界分享
標桿企業授權體系分享（多家）
標桿企業組織架構分享
標桿商業管理管控分享
第二章：職位體系與員工晉公升通道建設
1. 職務體系
案例：某標桿企業集團管理序列職業通道管理體系
案例：某標桿企業集團專業序列職業通道管理體系
案例：某標桿企業專業序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
2. 標準體系與能力描述
案例：某標桿企業職務任免規範體系分享
3. 商業地產職位體系分享
4. 員工晉公升通道與優才計畫
案例：某標桿企業優才計畫分享
5. 支援檔案
萬科管理序列職業通道管理體系
萬科專業序列職業通道管理體系
萬科職務職級管理
第二項能力：戰略管理、戰略地圖與目標責任書實操
本課程能解決的問題
為什麼高管知道公司何去何從，而中層滿臉茫然？
為什麼公司戰略不知道如何落地？
為什麼中層的步伐總是跟不上領導？
為什麼地產公司總是抄襲或者參考同行標桿企業的kpi，而自己不會制訂？
為什麼年初制訂的kpi，年底述職時總覺得不公平？
為什麼職級越高的指標越多？
為什麼財務指標比重越大的公司管理能力越差？
到底指標適合我們公司，行業參考有用嗎？
目標責任書如何制訂？如何管理？
課程大綱
第一章：戰略管理與戰略地圖
戰略、平衡計分卡以及戰略地圖定義以及他們在企業管理中的重要作用
第二章：如何描述企業**戰略，推導公司戰略體系
公司層面戰略的定義與關鍵要素，如何描述公司層面戰略
競爭層面戰略的內涵與定義，如何分析公司的競爭層面戰略
職能層面的戰略的描繪，分析人力資源戰略內涵
有效連線**戰略的內在聯絡，並如何從人力資源角度形成公司核心競爭力
第三章：分解戰略體系，引入戰略地圖
描繪**戰略，為戰略地圖分解提供背景資料
分析商業模式與核心競爭力，找出公司核心價值鏈
第四章：平衡計分卡的推導原動力，戰略地圖是平衡計分卡的理論依據
分析傳統平衡計分卡的瑕疵
分析抄襲其他公司kpi的危害
分析人力資源部門閉門造車設計kpi的危害
分析業務部門自己提交kpi的危害性
分析專案節點計畫作為kpi的危害
分析上級公司經濟指標作為下級公司kpi的危害
分析戰略地圖在年度kpi設計中的重要思路
第五章：分解公司職能戰略，推導財務構面戰略舉措；
財務構面的一級主題
財務構面一級主題到舉措的分析思路
財務構面kpi的甄選
第六章：分解顧客/客戶關係和品牌戰略，推導客戶構面戰略舉措；
客戶構面的一級主題
客戶構面一級主題到舉措的分析思路
客戶構面kpi的甄選
第七章：分解創新/運營/風險等運營戰略，推導運營體系戰略舉措；
運營構面的一級主題
運營構面一級主題到舉措的分析思路
運營構面kpi的甄選
第八章：分解人力資本職能戰略，推導學習與成長的戰略舉措；
人力資本構面的一級主題
人力資本構面一級主題到舉措的分析思路
人力資本構面kpi的甄選
第九章：戰略地圖設計實操（專題案例講解）；
第十章：如何對kpi進行分級分類，起草《目標責任書》
如何從戰略舉措分解至kpi
設計kpi的原則與前提
如何設計上下級pki的內在聯絡
如何設計突破類指標、提公升類指標和維持類指標
kpi的定義、賦值、提取、測量以及**部門等構建
目標責任書的編寫格式
第十一章：分享萬科地產企業《戰略地圖》和《kpi指標庫》
第十二章：沙盤演練戰略地圖
第三項能力：目標管理與工作計畫分解體系
本課程能解決的問題
目標管理是什麼？為什麼目標管理對工作很重要？
目標管理在地產行業如何落實？
為什麼地產公司各部門不知道如何制訂年度計畫？
為什麼各部門提交的計畫總是不能讓領導滿意？
為什麼計畫總是不能落地？
為什麼專案計畫不能與績效考核聯絡起來？
為什麼kpi與工作計畫總是脫節？
課程大綱
第一章：目標
目標是什麼
為什麼目標如此重要
如何設計目標
第二章：目標管理
目標管理的定義
目標管理的發展沿革
目標管理的理念與原則思考
第三章：目標管理與績效管理
工作計畫在績效管理中的作用
如何利用工作計畫進行績效考核
如何利用工作計畫進行員工輔導和員工晉公升
第四章：工作計畫與專案計畫
專案計畫與工作計畫的關係
如何將專案計畫納入工作計畫體系
只管理專案計畫的弊端與管理的脫節
如何利用工作計畫將專案計畫與績效管理結合起來
第三章：如何利用og**分解目標，從而分解工作計畫
og**的定義與設計理念
如何根據og**制訂部門年度計畫
如何根據og**制訂部門年度kpi
如何根據og**制訂部門季度計畫
如何根據og**制訂個人年度/季度工作計畫
如何將工作計畫轉化為行動方案
如何設定地產企業公式類的定量指標和扣分類的定量指標
如何設定房地產企業定性類的考核指標
地產企業kpi指標的設定需要注意那些關鍵問題
如何根據工作比重對房地產企業指標進行分類
第四章：工作計畫制訂實操演練
工作計畫的實操演練
標桿企業og**分享
第五章：目標的管理
如何對目標進行分類
如何管理目標的變更
如何對計畫進行考核
地產行業述職管理
助理張翠 tel：132********
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