第3講作為同事的職業經理
【本講重點】
同事是我的內部客戶
常見誤區
如何讓「內部客戶」滿意
同事是我的內部客戶
客戶滿意
假設乙個大客戶來你公司籤協議或談判，你可能的做法是：
找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經理或其他高階別的人物，你會請公司老總出面，然後給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。
然後，陪客人吃飯、觀光……
每乙個細節都考慮得很周詳，使客戶滿意。客戶滿意主要指下面三個方面：
內部客戶滿意
1.部門間的相處
企業裡，部門之間交往，主要有兩種方式：
（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統的做法。
（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。
2.內部**鏈
(1)內部**鏈的內容
企業內部的組織結構實際上是乙個內部**鏈，包含三個方面：
①資訊流
例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是乙個資訊流。如果銷售部門把財務部門作為內部客戶，那麼，它提供這個資訊流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種資料。
②服務流
服務**鏈的特徵有二：首先，這種**鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產品。
其次，這些服務**常常會被公司規定或上司指示的形式所掩蓋。
③物流例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，**是依據原材料和產品增值方向的物的流動。這種**鏈形式和外部**鏈完全一致。
(2)內部**鏈的特徵
①內部客戶是按內部**鏈次序形成的。像外部**鏈一樣，上游是下游的**商，下游是上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關係是固定的。
②三種形式的**鏈交織在一起，特別是服務**鏈和資訊**鏈容易交織在一起，容易引起人們對內部客戶關係的誤解。
【事例】
按服務**鏈：財務部柴經理是**商，銷售部肖經理是客戶。
按資訊**鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是**商。
兩種**鏈交織，形成公司內部各部門、各職業經理在角色上既是客戶，又是**商。服務有明確的物件，資訊有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是**商。
為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是**商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統計銷售額、銷量、區域銷售狀況、銷售合同執行資訊、款項**資訊、經銷商返點資訊等情況時，財務部是客戶，銷售部是**商。
3.內部客戶滿意
在內部**鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。
如果公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那麼，這個企業一定是乙個不可戰勝的、高績效的團隊，是乙個「夢之隊」、乙個「勝利之師」。
下面是如何使內部客戶滿意的幾個事例：
①根據計畫，研發中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理已經打來**：「老顏，你們部門原來計畫在下個月招聘幾名工程師，這個計畫有沒有變化，需要我這裡做些什麼準備……」
②銷售部經理接到行政部邢經理的**：「肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下週如果有什麼接送工作，這週就把單子給我們，以防我這裡誤了你的事……」
③研發中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理說：「根據公司規定，一律憑發票報銷，你剛才也介紹了這張收據屬於很特殊的情況，這樣吧，你放在這裡，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……」
常見誤區
其他部門為我提供服務是應該的
有的銷售人員、銷售經理認為「公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養活，所以你們為我們做什麼都是應該的。」
去酒店吃飯，為了保證有座位，應打**預約，而不是去後蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：「老子花錢來了，還不趕快伺候？」
內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。
這時你就像乙個沒有禮貌、不懂規矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什麼沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。
在公司內部，常常會發生這種情況：
各司其職
不論企業是「金字塔式」的或是「扁平式」的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規章制度和職能分工看，每乙個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。
實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計畫進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。
公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。
如何讓「內部客戶」滿意
圖3-1 向「內部客戶的觀念」轉換
讓使用者訂貨
過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把使用者排除在外，現在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據其他部門經理的工作目標和工作計畫，相應地制定出你的相關工作目標和工作計畫。也就是，你的工作目標和工作計畫是以配合和支援其他部門經理的工作目標和工作計畫為前提的。
1.共同制定公司目標
讓所有的職業經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關於本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（state分析）、優勢、劣勢、機會和威脅（swot分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。
2.目標對話
在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，並介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作程序和期望值。
【事例】
通過與研發中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計畫時間內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。
人力資源部任經理就是在與各個部門經理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計畫。
從內部客戶處發現商機
商業機會是從客戶那裡發現的，工作目標和工作內容也是從客戶那裡發現的。工作不僅僅來自於上司的指示，更多地來自於內部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業經理）的需求。然後，根據他們的需求調整和制定工作目標和計畫。
（1）讓職業經理明白：如果不能從內部客戶那裡，特別是從其他職業經理那裡發現你的工作重心和工作內容。那麼，你為什麼還要工作？或者，為什麼還要你工作？
（2）通過科學的績效考核，使職業經理的工作成果指向其服務的物件，而不僅僅指向上司。
（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業經理互相了解對方的需求。
讓內部客戶滿意
1.讓內部客戶滿意要做到的兩個方面
（1）管理上讓上司滿意；
（2）服務上讓其它部門滿意。
將同事看成是內部客戶，最終要落在「讓內部客戶滿意」上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。你不能說：
「我已經盡到了責任」、「我做了我份內的事」、「該我做的我已經做了，不該我做的，我也做了不少」。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。
你也不可以說：「老總都說我做得不錯」、「上司交辦的工作都做完了」、「年初制定的工作目標都圓滿完成了」。即使你完成得很好，也只能說你向乙個重要的內部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。
但是，這樣是不夠的。
只有你也讓其他部門、其他職業經理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你「盡到了責任」，達成了工作目標，完成了工作計畫。就是說，所有的內部客戶滿意是你工作成果優劣的標準。
2.內部客戶是否滿意的兩種評估方式
（1）日常性工作，按照內部**鏈，用「好」或「不好」來評價
比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用「好」或「不好」或五分制評價即可。
許多經理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次「沒伺候好」，他們可能就否定多次的好，給你評個「不好」；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致「不好」評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說「不好」，而只能說「好」。
這種評價方式是科學的，被國際上普遍採用，原因有以下四個：
①「一次否決」是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當我們買了一台電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說「這個電腦公司糟透了」。
當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說「我再也不去這個酒店吃飯了」。你公司的產品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經常罵你。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。
在客戶服務上，現實就是這樣殘酷。內部客戶為什麼就要降低評價標準呢？
②個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。
③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？
④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對於乙個職業經理或在所有員工中間建立起內部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是乙個系統工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業經理們沒有建立起相應的能力，單一地去做「內部客戶滿意」的評價，當然會出現負面的後果。
（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量
比如，為了配合研發中心的研發工作，人力資源部與研發中心進行目標對話後，設定的工作目標是：在研發專案啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統工程師必須到崗。
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