昨天晚上聽了王老師成本管理改善的課程，聽後感觸很深，回想自己這幾年以來成本管理之路，心潮起伏，思緒萬千。
王老師課程裡面成本管理思路非常值得我們去深度思考：
一、認清自己的角色
財務分管成本管理的主要責任人，一定要先分清自己是牽頭者或者配合者的角色，說白了就是定位自己，這個出發點沒有解決好，後面很多事情做的會很被動。我們要知道自己屬於哪個角色，有的時候可以直接問領導，有些領導會告訴你的定位，有的時候很多領導都不說，這個時候你就要多和領導溝通，準確吃透領導表達的潛台詞是要你幹什麼，也許他是要你做牽頭者，這樣他可以省很多事情，也許他要你只是配合來做這件事情，很多時候領導有自己的利益考量，但是他不會明確的指示你，所以你自己一定要有自己的思路。如果領導什麼都不說，你可以自己先嘗試著做某種角色，在表演這個角色的過程中如果很順利，你就一直延續下去；如果感覺不對勁，在公司裡面流言蜚語到處飛，你要及時從以前的角色切換到新的角色裡面。
總之，認清自己在整個局中是該幹什麼的，才能將角色的主動權牢牢抓在自己手裡。
這也讓我想起1年以前，公司總經理讓我來做成本管理的工作，當時我是沒有摸清他的意圖，也沒有主動積極的多和他溝通，我只是在財務領域做一些成本管理和核算方面的改進工作，也有做一些成本分析，在領導看來我做的這些事情對於他來說，可能是對的事情，但是他覺得對他沒有什麼用。現在想起，自己還是沒有徹底了解領導目前在成本管理方面想要解決的問題是什麼，自己能給他帶來的價值點在**，領導需要你對於他的價值是什麼，這些關於「價值」的問題沒有解決好，你有再多的「小李飛刀」，也不能在公司裡面很順利的晉級和加薪。之前武老師就提到過，職場中我們要做乙個有「價值」的人，而不是乙個「懂」得很多的人。
乙個有價值的人，說白了就是要了解領導的需求是什麼，然後自己有專業和綜合素質解決他的問題，這就是你的價值，只有這樣才能很順利的開拓自己的職業生涯。
二、從大處著眼，整體布局
很多時候，我們做事情沒有想好整體思路是什麼，碰到問題就開幹，這不是一種很好的做事方式。在乙個公司要做成本管理，先要弄清楚公司目前成本管理問題狀況是什麼，每乙個公司成本問題都是不一樣。因此我們要有整體思維，先尋找問題，然後發現問題，再分析問題並去解決問題。
三、明確成本管理組織框架中各個角色不同的責任
成本管理組織體系中不同的角色有不同的責任，總經理的角色是總負責人，其職責
是打造成本文化、確立成本目標並提供資源支援，其角色是扮演拉力的作用；財務部門的角色是驅動者的角色，其職責是建立成本管控機制、成本資訊反饋以及相關責任的分解，其角色是推力的作用；業務部門的角色是具體實施者的角色，在財務部門和總經理的推力和拉力作用下，一推一拉這件事情成功的概率就會增大，很多時候我們做事情，只是使勁的在後面驅使，前面沒有**和激勵，這樣自己會推的很累，而且也不見得有實質效果。
四、有組織計畫和協調的管理能力
作為一名財務成本的管理者，在做成本管理這件事情當中，我們也要有管理的知識和技能，當我們推動一件事情的時候，需要事先有整體推動方案，並能預計該事情推動之後會達到什麼樣的預期
結果。因此，平時我們要有意識的去培養和鍛鍊自己該方面的能力。
關於成本管控的推動，我們主要從以下幾個方面進行：
首先，我們要將成本資訊徹底整理清晰，只有將資訊整理清晰，才能通過資訊知道公司成本管理問題在**，然後再改進。成本資訊的問題也即成本核算的問題，成本核算最終的結果要反映到每個產品的料、工、費，每個客戶的利潤，每個成本中心和費用中心的成本和利潤，每個作業活動的利潤狀況等。能夠對公司產品定價，產品結構篩選、客戶結構篩選、**商結構篩選，甚至未來公司戰略定位都能起到管控和支撐作用。
這就需要我們做一些基礎工作：（1）制定費用核算管理制度和流程，明確費用核算科目範圍及標準（2）制定固定資產管理制度和流程，固定資產核算方法，因為這涉及到資本化支出和費用化支出界定（3）明確不同的製造費用和人工成本向每乙個產品上分攤的原則和方案。公共費用怎樣向各個成本中心分攤，輔助部門費用是怎樣向直接生產部門分攤，直接生產部門成本費用怎樣向產品上分攤，都需要找出合理能說服的分攤方案。
（4）推動產品費用分攤的基礎，是按照工時分攤好，還是按照別的標準分攤好，自己要去找合理的成本分攤動因，哪乙個跟產品成本關聯緊密，就用哪乙個，如果要用標準工時，就要有專業的工程ie人員去測、去建立公司的標準工時管理制度。（5）有一套準確的存貨物流出入庫單據賬務處理的標準流程，單據的出入庫要和物流、財務、稅務等業務相結合，確保所有的單據出入庫要和財務對應的會計科目是你覺得想要的合理的會計科目，如果有標準的erp系統來管理這些會省很多事情，沒有這個資源支撐，財務會做的很累，所以自己有時候要去「哭」，讓領導道有這麼管理系統對他是有好處，產出遠遠是會大於投入的。（6）加強對「四單」結案的管控，這是對整個**鏈物流的管控，這些資料不合理，即使倉庫在系統裡面做的單據賬務處理準確，成本核算出來的資料也是偏離實際的。
所謂的「四單」，即是採購訂單、生產訂單、委外訂單、銷售訂單，這四單的管控可以看出公司整個運營管理當中的問題，以前公司成本這塊只有生產訂單的結案和管理，另外三單是我自己有一天針對**鏈物流管理很混亂想到的，只不過是同理類推而已。（7）加強存貨實物的審核和盤點工作，輔助抽盤和月底盤點相結合方式，存貨賬實不一致可以看出物流管理過程中很多問題。（8）確定好成本中心和責任中心、利潤中心。
有的車間有很多生產步驟，前段、中段和後段都不是流水線式生產，如果將整個車間當成乙個成本中心或者作業中心，對於車間員工業績管控就不能很好反映出來，如果分成不同的成本中心或者作業中心，可以看出該作業中心投入和產出的情況，生產效率情況，對於成本管控有積極意義。
其次，是要有成本控制活動方案，成本管控的策略。先要有推動事情向前走的能力，確保並且要有專業的成本管理技術。做成本管控方案，我們可以先測算成本控制產生的目標效益，然後讓業務部門擬定方案，然後引入關鍵業績指標，再召開相關會議，確定業績指標，然後再敲定業績獎懲方案，並簽署責任狀，剩下的就是開幹。
最後，落實成本責任，啟動激勵機制，績效考核，讓相關人員能夠利益均霑，別人做事情的時候才會積極性很高。因此，我們可以做一些績效考核事情，例如（1）生產部門的激勵機制，我們先可以將計時工資向計件工資轉換，關鍵是每一件人工成本的測算可以根據歷史資料來制定。同時生產部門的成本考核，我們可以將生產部門當做乙個利潤中心進行考核，我們可以根據歷史資料或者市場**給出每一件產品的加工費收入單價，然後根據加工費收入單價減去加工費成本，得出製造中心的利潤狀況我們可以根據歷史資料，然後再根據利潤進行分成。
（2）銷售部門的激勵機制，我們可以將銷售部門作為乙個利潤中心，銷售中心利潤，可以根據產品**以及因業務活動產生的相關成本費用得出銷售中心的利潤然後根據銷售中心利潤進行分成。
但是要注意，在做這些事情過程中心不能為了降低成本，有些人員為了得到獎勵而去損害一些質量、交期的事情，這樣會得不償失。
再最後，戰略成本方面的知識我們要知道，對於整個工廠的布局，產能規劃，我們要清晰知道合不合理，知道公司業務瓶頸在**，這方面如果公司初期規劃沒有做好，後面產生的成本費用就沒有辦法改進，甚至對公司資金流會產生很大影響，這一塊是決策性成本控制，是乙個前置成本管理，在做投資規劃的時候，財務就要做好自己的決策支援，目前這方面知識我本人也比較缺乏，也是自己需要提高的地方。
五、對於成本管理的認知
成本管理我們存在一些認知的誤區，主要在一下方面：
（一）成本管理就是建立成本管理制度
日常工作中，我們很多同事以為管理就是建立制度和流程，然後就萬事大吉，制度和流
程當然要建立，不僅要建立還要和公司實際情況相結合，並能落地成為實實在在的乾貨。但是成本管理不是建立了相關的管理制度，別人就會遵守，只有制度真的深入人心，並能規範大家作業，真正的能給大家工作帶來方便，讓大家切實感受到這個操作指南的優點，這個時候制度才會發揮它的作用。
（二）成本管控技術比成本溝通更重要
我們做事情，要從「術」和「器」的層面向「道」和「法「的層面轉變，很多時候「說」能解決很多問題，財務人都不愛說，也看不起通過說就能將事情搞定的人，只會做一些乾巴巴的事情，很多人以為自己懂標準成本、作業成本、質量成本、預算、經營分析、績效考核就覺得自己業務能力很高，很多時候把自己陷入技術的泥潭而不能自拔，技術當然要懂，否則不知道怎麼來實操這件事情，但是也要會說，通過說去調動一些資源來匹配自己的技術，解決問題起來就會游刃有餘。
（三）財務做好成本分析就ok
日常工作中，大部分財務人做的成本分析都是一些事後的分析，都是先分析後管的一種
狀態，成本分析對於成本管理來說應該是一種前置性事情以及全過程的事情，事前成本效益分析並設定好成本目標，事中進行預警分析，事後進行復盤分析，將成本分析穿插在整個成本管理全過程，分析對於管理的輔助就會起到「四兩拔千斤」作用。同時，我們不能以分析來代替管理，分析的時候不能僅僅只是將問題丟擲來，我們還需要通過分析給出上、中、下不同的管控方案，讓領導去做選擇題，而不僅是將問題給出，讓領導去做問答題。急領導之所急，忙領導之所忙，領導的問題優先解決才是我們正確做事之道。
（四）成本管理不需要周邊環境匹配
n多年以前，我們的古人就提出做事情要天時地利人和三者相結合，事情才會順利向前推進。成本管理工作也是一樣，成本的天時，即是公司的成本管理狀況糟糕的不得了，這個時候你有能力，知道公司這種現狀怎麼管，就是你大展身手的好時機；地利，即是你有自己所處的位置，領導賦予你這樣的位置，站在這個位置上你可以集中一些資源，通過這些資源去推動一些事情向前走；人和,即是大家都很happy，做這件事情大部分人都很高興，而不是強壓別人是控制成本，別人憑什麼去損害自己利益而聽從你的安排，做這件事情能給別人帶來什麼價值，與別人有何相干，這也是考慮問題需要從利益相關者的角度出發，讓大家都能夠利益共享，別人才會來做這件事情。
（五）成本管理做好財務專業事情即可
大部分財務人員認為成本管理做好財務領域的事情即可，因此我們會將大部分精力放在提高自己專業能力方面，我們花大精力去學標準成本、盈虧平衡點、經營分析、預算績效等方面知識。殊不知，真正要搞成本管理就要了解產、供、研、銷、質量、pmc、人事等相關專業知識，這些業務層面的知識是我們很多財務人都缺乏的，要想知曉這方面的知識，我們平時需要多和業務部門溝通，跟他們搞好私底下關係，週末有空的時候可以多在一起喝酒聚會，這樣也很容易了解公司有哪些問題和動態，為自己成本管控做好發力點，另一方面我們要加強非財務方面知識學習培訓，只有這樣才能提高自己周邊的知識能力。光做好財務的事情，在公司領導眼裡，你就是乙個記賬的，而乙個記賬人員是可以隨時被替換的。
以上，是本人這對這節課的認知，其實，對於成本管理還有很多需要往細裡實操的東西，但是不管怎樣，首先成本管控思維我們需要搭建起來，剩下的就是往這些體系裡面添枝加葉，只有這樣，成本管理體系才能很好建立起來。
生產線的改善方法及改善思路
一 生產線改善分析中，企業活動可分為3類 1 能創造價值的步驟，如產品的加工過程。2 不創造價值，但在現有技術下是不可避免的活動，如搬運 裝卸等 不創造價值，可以立即取消的步驟。3 消除第三類活動 減少第二類活動 增加與擴大第一類活動 達到改善生產線的目的。根據以對企業活動的分析，可以結合對這些功能...
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成本控制 提案改善管理
一 目的 為充分調動全體員工參與dc管理的積極性，創造性，鼓勵員工針對公司現狀提出建設性的改善意見或改革方案，來節減成本，提高效率特制訂本管理辦法。二 範圍 成本控制提案改善範圍為 公司所有成本費用專案。如成本分析表 三 成本控制 提案改善管理委員會架構 管理委員會推動人 莊明 委員會由 收貨 理貨...