一、10道單選 （每題一分範圍比較廣，各個章節都有的）
二、5道多選 （ 每題兩分，範圍較廣）
三、10道判斷 （每題兩分，對錯對半）
四、計算題
注意要點：主要是**方面的。一題兩問，之間沒有直接的關係。可參考cmat190頁、191頁。計算公式，按內容給分。寫出公式即可給分。
1、成本加成定價法：
成本加成定價法是以收回經營成本為基礎的一種定價方法。這種方法先確定盈利率，然後用順演算法定價，即單位產品成本駕駛按一定盈利率確定的銷售利潤，然後用順演算法定價，即單位產品成本加上按一定盈利利率確定的銷售利潤，琦計算公司為：
p=c(1+r)
式中，c為單位產品成本，r為利潤率
2、目標收益定價法：
目標收益定價法是以總成本和目標利潤為定價原則。使用時先估計未來可能達到的銷售量和總成本，在收支平衡的基礎上，加上預期的投資報酬額，然後再計算出具體的**。這種方法簡便易行，可提供獲得預期利潤時最低可能接受的**和最低的銷售量。
它常被一些大型企業和公用事業單位採用。
其計算公式如下：
年投資報酬額=總投資額/投資**期
單位產品**=（總成本+投資報酬額）/預計銷售量
五、案例分析
兩個方面：
a、背景
格力、海爾、美的三個公司的渠道方面的背景材料
1、 渠道的長度、寬度概念
營銷渠道的長度是指中間商層次的多少。
渠道寬度是指企業在某一市場上並列地使用中間商的多少。
2、 三家企業採用什麼樣的渠道模式
渠道的長度
(1) 直接渠道；
直接渠道又稱零渠道，意指沒有中間商參與，產品由生產者直接售給消費者（使用者）的渠道型別。直接渠道是產品分銷渠道的主要型別。
(2) 一級渠道；
一級渠道是指在製造商和消費者（或使用者）之間，只通過一層中間環節。這個環節在消費品市場是指零售商，在業務市場通常是指銷售**商或經紀人。
(3) 二級渠道；
二級渠道是指製作商和消費者（或使用者）之間經過兩層中間環節。這兩層環節在消費品市場是指批發商和零售商，在業務市場則可能是在指銷售**商與批發商。
(4) **渠道；
**渠道是指在批發商和零售商之間，再加上一道批發，因為小零售商一般不可能直接從大批發商那裡進貨。
渠道的寬度
(1) 密集性分銷
密集性分銷又稱廣泛分銷，它使用盡可能多的中間商從事產品的分銷，使渠道盡可能加寬。
(2) 專營性分銷
專營性分銷是指有些有名望的企業有意識地限制經營其產品的中間機構戶數。
(3) 選擇性分銷
選擇性分銷是介於密集型分銷和專營分銷兩者之間的分銷形式，即利用一家以上，但有不是讓所有意願經銷的中間機構都來經營某一種特定產品的分銷形式。
3、 案例給什麼樣的啟示？（考察渠道衝突方面的）。可參考198頁。
衝突通常被定義為由於乙個或多個渠道成員的目標妨礙了他人的行為，以至於彼此之間互相破壞。因此，衝突時直接的、人為的和敵對的。
一般來說，渠道衝突通常包括以下3中型別：
(1) 垂直渠道衝突。垂直渠道衝突指同一渠道中不同層次之間的衝突。例如：空調製造商格力與家電連鎖經銷商國美之間的衝突。
(2) 水平渠道衝突。水平渠道衝突指存在於渠道同一層次的成員公司之間的衝突。例如，竄貨往往會導致水平渠道衝突。
(3) 多渠道衝突。多渠道衝突產生於製造商已經建立了兩個或更多的渠道，並且他們向同一市場推銷時產生的競爭。例如，製造商的銷售人員與在同一市場的經銷商為爭取同一客戶而發生的衝突。
渠道衝突發生的原因主要為以下4個方面：
（1） 目標不一致。例如，製造商想要通過低價策略獲取快速市場增長，而經銷商更偏愛高毛利而追求短期的盈利率。
（2） 不明確的任務和權利。例如製造商通過自己的銷售人員與大客戶聯絡，同時也授權經銷商爭取大客戶訂單。
（3） 知覺差異。例如，空調製造商格力認為隨意降價有損於品牌形象，而國美則認為只有通過格力這樣的「名牌」降價才能在消費者中具有感召力。
（4） 對製造商的依賴性。例如，一些專營性經銷商，如汽車經銷商的前途受製造商產品設計和定價決策的影響，是產生衝突的隱患。
適當的渠道衝突具有建設性意義，能導致渠道系統對變化環境的更多動態適應，包括渠道創新等。問題的關鍵不在於**渠道衝突，而是如何更好地進行渠道衝突的管理。這主要有以下4個重要的機制：
（1） 建立超級目標。通過某種方式簽訂機遇製造商和渠道成員利益之上或者能夠協調彼此利益的協議。內容包括生存、市場份額、高品質或顧客滿意等。
（2） 在兩個或兩個以上的渠道層次上互換人員。通過人員互換，彼此能夠接觸對方的觀點和換位思考。
（3） 合作。包括參加諮詢委員會和董事會，以及通過**協會直接按來奈何等。
（4） 當衝突時長期性或尖銳的時候，衝突必須通過協商、調解或仲裁解決。
b、背景
長虹的三次降價
1、企業在什麼情況下降價（194頁）
2、降價會存在哪些風險（195頁）
3、？企業在以下幾種情況下可能會考慮降價：其一是過多的產能，如中國彩電行業在國內只有2500萬台/年需求的情況下，全行業產能為4000萬台/年，這是導致彩電**年年跳水的原因之一；其二是公司在市場份額逐漸減少的情況下，希望通過降價增加市場份額。
例如，通用汽車公司在日本競爭者的衝突襲擊後，在美國西海岸的微型車銷售價下調10%。有些時候，企業發動降價是出於通過降低成本而控制市場的目的，或者是使其成本低於競爭者，或者是發動降價以期望擴大市場份額，從而依靠較大的銷售量降低成本。
但這種戰略存在下列的風險：
（1） 低質量誤區：消費者會認為低價的產品存在質量問題；
（2） 脆弱的市場占有率誤區：低價能買到市場占有率，但買不到顧客忠誠，顧客會變得對**敏感從而轉向**更低的公司；
（3） 淺錢袋誤區：資金雄厚的公司也可降價參與競爭並能持續更長的時間。
企業應付**戰的方法並不是一味地降價，可以從顧客認知價值的角度出發，採取提**格並提高質量，部分降價提高認知**，以及大幅度降價保持認知價值等策略。
六、策劃題
a、背景
一家食品公司的高檔葡萄酒
1、 從三個目標人群中選乙個目標市場並說明依據？
市場是由那些具有特定的需要或慾望，而且願意並能夠通過交換來滿足這種需要或慾望的全部顧客所構成。
市場=顧客+人員+購買力+購買願望
所謂目標市場，就是指企業在市場細分之後的若干「子市場」中，所運用的企業營銷活動之「矢」而瞄準的市場方向之「的」的優選過程。
2、根據選擇的目標市場做乙個市場推廣方案？（400-，以4p為理論基礎）
4p（產品、**、地點、**）
b、背景
乳酪市場
1、 對三個目標市場進行評價
案例：對強智集團的目標市場策略的評價
我認為強智集團的目標市場策略不會取得預期的效果，甚至可能相反會拖累整個集團。
首先，強智集團的市場細分違背了市場細分的基本原則。市場細分的基本原則告訴我們，細分的標準首先是消費者需求的差異性，而強智集團表面上看是根據這個差異性來劃分整體市場的，而實際上它還是根據企業的資源特點來劃分的。表面上看，核桃奶有「增強記憶」的功能，這似首是新產品的賣點，但這個賣點卻並不是消費者未被滿足或未完全滿足的需求。
從一般意義上講，每個人都增強記憶的需求，但市場上有關增強記憶的產品已數不勝數，但均未達到企業宣傳的效果，因此絕大數消費者對這類產品的信任度已大大降低。企業要想扭轉消費者的這種觀念，上要冒巨大風險的。因此，可以說強智集團這種細分實際上是建立的企業原有的優勢資源的基礎上的，而非建立在對消費者需求有科學準確的認知基礎上。
其次，強智集團希望借它的「核桃大王」的品牌優勢，讓核桃奶搭船出海。這同樣是一廂情願的。可能在核桃產品市場上它是老大，但它並不是乙個真正的強勢品牌，或許它美譽度與忠誠度並不與它的知名度成正比。
就算成正比，那麼在「強智」品牌旗下，消費者認可的也只是「核桃」而非「核桃奶」。在消費者的品牌記憶區中，「核桃」與「核桃奶」將被放在兩個不同的記憶區中，「核桃奶」無疑會被放在「奶品」區，在這個區中，已經有如案例中所列的「光明」、「伊利」、「蒙牛」等強勢品牌，其他功能奶也比強智的地位要高，強智憑什麼在這個區域中去佔一席之地？消費者的奶品品牌記憶區已經是擁擠不堪了，又怎會隨便讓乙個陌生品牌擠進去？
要知道，消費者對某類產品的品牌記憶是有限的，美國ama的研究表明，消費者只能記住某類產品中的七個品牌。
第三，從案例材料上看，強智集團在奶品市場上無任何優勢可言。他們自己醉心的所謂優勢，不過是一種在中國非常普遍的自戀情結罷了，消費者未必買帳？比如它的「增強記憶功能」。
另外就是它的奶源問題，在中國的消費者心中，內蒙古的大草原上飼養的奶牛所產的奶已佔踞了最高的地位，強智集團無法與之相比。而它解決了口味與營養不能有機融合的問題，又如何讓消費者相信？
第四，它的品牌優勢並不在奶品市場，這種品牌延伸風險極大，世界上曾有著名公司在此方面敗走麥城，如ge公司曾進入計算機領域，它也想憑藉它的世界頂級品牌的威名獲得成功，結果最終還是選擇退出。消費者可以認同你的核桃產品，但未必會認可你的核桃奶？
第五，在銷售渠道上，它同樣沒有優勢。因為過去的核桃產品其貨架期長，而它的奶品中的百利包、屋頂包卻必須建設冷鏈，這將是筆巨大的投資，除去市場鋪貨成本、廣告**費用外，公司還能承擔鉅額的冷鏈建設費用嗎？
所以，該公司的新品的目標市場策略將面臨巨大的失敗風險。
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