隨著新版gsp認證和搬遷的結束，公司的重點將轉入到經營工作方面。下沉終端、優化品種、線上線下，多種經營，公司的戰略將要進行根本性的轉變，意味著團隊的建設，新型組織框架的落實和扁平化營銷模式的全面推行，將所有的計畫都將付之與行動，轉變成不折不扣的執行力。
一、轉變觀念，創出一條新路
下沉終端，優化品種，把工作重點轉向市、縣、區的終端市場。建立以網際網路為依託，線上線下相互聯動，以連鎖藥房、單體藥店和個體診所為目標客戶的現代營銷模式。這不僅是公司的戰略轉型，而是市場逼迫我們必須這樣做，否則極有可能被市場所淘汰，這不是危言聳聽，而是實實在在的危機。
我們起步晚，不能再按原來的經營理念和操作模式來指導公司的經營管理。這就要求我們的股東和經營層必須認清形勢，轉變觀念，統一認識，形成合力。建立健全現代企業制度和公司的各項規章制度，以公司製的法人治理結構管理企業，制定符合公司發展的中長期戰略規劃和大膽創新的營銷模式。
完善用人制度，採用內部培養和外部引進相結合的人才戰略，從崗位需求的實際出發，招聘有一定文化基礎的新人入職，強化各種培訓，提高我們員工的整體素質和文化修養。強制性推行末位淘汰制，對不願意接受公司經營理念和做不好本職工作的人，堅決予以辭退。同時有計畫有目的地培養各部門各崗位的後備人選，強化工作的執行力，以確保公司的高速度發展；
二、統一認識，以公司大局為重
目前公司營銷結構比較凌亂，在所經營的品種中，有公司經銷的，也有個人**的，還有品種經理自己的，這都是歷史形成的。由於利益鏈的關係，容易造成各自為戰（包括經營層的高管），各賣自己品種的局面，從而導致公司經銷的品種難以完成廠家的的任務。這種作坊式的經營模式不利於公司今後做強做大的發展，更難以貫徹和執行公司下一步戰略轉型的設想。
公司經銷了廠家的品種，協議也籤了，但如何分銷？沒有具體的方案，單靠幾個開票員是遠遠不夠的，必須有自己的業務員隊伍。簽訂年度銷售目標責任書，並要細分計畫，分配任務，安排收款，誰做業務誰收款。
經營層必須以大局為重，全盤謀劃公司的整體利益和戰略發展。高管帶入品種：一是進入公司的品種品台，統一銷售，以品種效益分紅；二是品種掛在名下，委託他人經營，自己在上班期間不參與；三是退出經營層，完全以品種經理的身份，進行所**品種的銷售。
這樣才能確保經營層全心全意地做好公司所經銷的品種，從而吸引更多的的生產廠家把品種交給我們經營；
三、創新模式，實現扁平化銷售
創新營銷模式，以網際網路為工具，走線上點貨，線下配送的快速營銷模式。實行業務員開戶接上埠按需點貨形成訂單快速配送業務員收款的銷售流程。建立一支具有先進營銷理念的業務員隊伍，全方位、多層次地大規模開發以縣區為中心的終端市場，以連鎖藥房、單體藥店、個體診所和民營醫院為目標客戶，實行拉網式地梳理客戶。
以縣區市場為考核單位，確定任務，劃區域包乾，定點配送。先以銷定採，客戶需要什麼我們滿足什麼，建立穩定的客群關係；而後以利益為先導，適當地向客戶推薦一些高毛利品種，補充我們的品種群，引導客戶銷售，逐步採用採銷結合的營銷策略；最後與客戶的合作從當初的鬆散性上公升到緊密型，在提高毛利的的基礎上主動地增加高毛利品種，實現以採定銷、指導客戶銷售，幫助客戶增加效益的高層次營銷；
四、人人參與，構建大營銷格局
制定人人是股東，月月能分紅的激勵政策。讓每乙個員工，包括我們的品種經理，以公司主人公的身份，為公司和自己的前途考慮，充分發揮主動能動性，千方百計尋找品種找市場，共同搭建公司的品種平台，豐富公司的品種群，尤其是有市場潛力和銷路的高毛利品種。對外，為我們的終端客戶，為我們的合作夥伴提供盈利的機會，將快速增加毛利作為紐帶，使我們同客戶的關係，從暫時性鬆散式的配送關係轉為長期性緊密型的合作關係；對內，使我們的員工帶著品種成為股東，在不同的崗位為營銷服務，在公司範圍內形成大營銷的格局。
最終因品種參與銷售利益的分紅，每月看到實實在在的實惠，激勵著其他員工一起為公司群策群力，共同創造財富，真正實現「一家人、一條心、乙個夢、一起走」的美好願望，增強公司的凝聚力和核心力；
五、精耕細作，種好一畝三分地
終端客戶，不僅僅是我們分銷的生意客戶，而是我們長期的合作夥伴；不僅僅是簡單的回頭客，而是同乙個戰壕裡的戰友。我們的業務員，要學會把手中的每乙個終端客戶，當做自家的一畝三分地來精耕細作。這就需要我們去了解客戶在想什麼？
目前經營什麼品種？他們需要什麼品種？客戶的需求就是我們的動力，盈利是永恆的主題，為客戶提供高毛利的品種，提公升他們的盈利能力，客戶能不跟我們合作嗎？
這就需要我們的業務員深入一線，充分了解當地的用藥需求和每個終端客戶的用藥需求，彙總起來就是我們合理的品種容量。在具體操作中，要跳出配送業務員的職能圈子，以服務和指導的形式，參與到終端客戶的經營中，這樣才能掌握第一手資料，更好地滿足客戶對品種的需要；
六、績效考核，一切以數字為依據
沒有任務計畫，沒有銷售政策，沒有考核目標，任何銷售都將進入無序狀態，這叫望天收的買賣，談不上營銷。其特點是各自為戰，單兵作戰，打一槍換乙個地方，沒有自己穩固的根據地。公司草創階段還能應付，可能還會出現暫時的輝煌。
但隨著公司規模的擴大和市場監控力度的加大，這種無規矩的游擊隊戰法，顯然不符合現代企業制度的經營管理，無形之中也制約了企業的發展。從現在開始起，我們必須強化營銷組織框架，制定了2023年的工作計畫和營銷任務。從市場的劃分，隊伍的組建，任務的細分，政策的制定，績效的考核，以及各部門的支援和配合。
公司上下一盤棋，形成乙個大目標，再分解到每個地區、每家客戶、每個業務員；分解到公司內部的每個部門、每個崗位、每個人。再連線每個部門、每個人的績效指標，對照考核細則，按月考核，當月結算，一切以數字為考核依據，公開、公平、公正，獎勤罰懶，激勵全體員工做好本職工作，創造佳績；
七、職權分明，提高工作效率
在什麼崗位做什麼事情，在什麼位置享有什麼權利，也承擔什麼責任。按現代公司製的管理流程和權責範圍，來指導和管控公司的日常工作，制定一系列的規章制度和工作流程，來規範我們的工作。每個員工在自己的權責範圍內做好自己的本職工作，不推諉，不越權，需要溝通和協商的事情，可以通過主管領導，或由人資部協調。
主管領導各盡其責，嚴格把關各分管的工作事項，不同看法可以在經營層會上交換意見，切不可背後詆毀，而影響團隊的建設，求大同存小異，齊心協力，才能提高工作效率，完成公司的戰略轉型。
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