奚丹是騰訊第217號員工，而5年之後馬永武加盟時，這個「企鵝帝國」的人口數量已近5，000.在很多飛速發展的公司，員工不一小心便會成為日益僵化的大公司體制的犧牲品，而騰訊一直小心翼翼地保持著初創時的美德，比如快速溝通的能力。 更為可貴的是，這家國內發展最快的網際網路公司正在努力讓員工跟上公司發展的步伐。
最初，人力資源總監奚丹成立了乙個培訓組，作為培養員工的基地，當培訓組無法滿足公司對人才的需求時，騰訊學院便成立了。「騰訊學院要根據公司的戰略需求全方位發展員工，而不僅僅是培訓員工。」常務副院長馬永武這樣闡釋騰訊學院的使命。
全球第一ceo傑克。韋爾奇曾經說過：越多的人參與到企業的成功中來，就越激動人心。
在騰訊，這句話有另外乙個版本：「讓每一位騰訊人與騰訊一起成就閃亮的未來」。 分層次培養騰訊是國內發展最快的網際網路公司，當公司變大之後，人力資源管理工作面臨著什麼樣的挑戰？
奚丹：首先在加強各級管理者的領導力方面，我們確實面臨著挑戰。因為公司變大最明顯的表現是人數的增加，每個管理者要帶領的員工比以前更多了。
以前他可能只帶領乙個五六個人小的團隊，每天都能夠與這些人進行深入溝通。但當他要帶領乙個幾十人的部門時，我們很擔心他是否能夠在有限的時間裡，照顧到更多的員工。所以我們制定了一系列的領導力培養計畫。
另外，我們每年都會招一千多的新員工，我們不希望這些同事帶著以前的各種各樣的做事方式，而把騰訊原有的很好的文化沖淡了。這些新來的同事能不能很快融入到公司裡，能不能認同公司的文化和價值觀，不光取決於我們在招聘上的把關，也取決於我們對他們進行怎樣的培養。 公司制定了怎樣的領導力培養計畫？
奚丹：騰訊的管理體系是很扁平的，以前是**，從員工到部門經理然後就是高管層，隨著人數的增多，我們增加了乙個基層管理幹部的崗位，也就是teamleader，由他們來直接帶員工。在這樣的結構中，teamleader和部門經理是最關鍵的崗位，由於他們很多在以前工作崗位上表現非常出色而被提拔上來，沒有接受過系統全面的管理培訓。
所以我們會整合一些最優勢的資源來對他們進行培養。 馬永武：騰訊學院針對基層管理幹部和中層管理幹部的不同成熟度，設計了不同層級的培訓計畫。
比如對於準備提公升為基層管理幹部的員工，我們有乙個「潛龍」計畫，而對於那些從準備從基層晉公升到中層的幹部，我們又有「飛龍」計畫，中層幹部又有emba計畫等等。以「飛龍計畫」為例，我們目前已經舉辦了三期，每一期有30名左右的學員，這些學員會接受將近6個月的培訓，整個培訓過程只有兩門課程，一門是「戰略規劃」，另一門是「執行力」，因為這是經理人最重要的兩個方面。兩門課程加起來只有五天，而其它的時間則是在進行研討，進行行為學習和案例分析，我們給學習設定了一些導師，有些是來自公司的高階管理層，由他們親自去輔導、帶領學員，來幫助這些「飛龍」們迅速提高領導才能。
第一批「飛龍」是什麼時候出現的，他們現在在公司的發展如何？ 奚丹：我們是在一年半之前開始培養第一批「飛龍」的。
後來我們也做了乙個統計，發現這30多個人裡面有80％以上的學員現在成為公司的核心管理幹部，這個課程培養的針對性和效果都是非常明顯的，我們也希望把這個計畫持續辦下去，因為從整個公司的發展速度來看，我們需要很多的源源不斷地培養從基層崗位成長起來的核心管理者。除了領導力的培養以外，對於那些走專業通道的員工來說，騰訊學院可以提供什麼樣的幫助？ 馬永武：
這一部分人的培訓、職業規劃和設計也是在騰訊學院來完成的。我們會對這一部分員工提供職業培訓，現在我們把員工工分成四大族，有市場族、產品族、技術族和職能族。根據工種不同，每個族裡我們又分不同的級別，每個級別我們又設計了一些專業培訓的課程。
全方位學習騰訊學院的遠期目標是什麼？目前正在做哪些事情？ 馬永武：
遠期目標包括以下三個方面：第一，對員工，學院希望成為員工的知識銀行，也就是說員工希望學什麼樣的東西，我都能夠在這個學院裡能找到。第二，對於公司的經理層來說，希望學院成為乙個他所需要人才的黃埔軍校，為各個系統培養合格的經理人，第三站在公司層面上來看，我希望這個學院能夠成為公司知識管理的乙個平台。
目前我們正在做乙個電子化的學習平台e-learning，我們希望通過這個平台在全公司營造一種學習的氣氛。另外，我們也花了很多精力在課程的內化上。因為要把乙個培訓組發展成為乙個企業大學，我覺得最重要的因素有兩個：
第一，所有培訓的內容，無論是從師資到課程，一定要強調內化，尤其是要有自己核心的、成體系的課程。第二，通過資源的整合，能讓人才發展形式的多樣化。我們會跟外面的一些優勢培訓資源合作，同時也會請一些著名的職業經理人，還有一些國內很好的學府，及研究機構，來對我們的領導力模型做乙個調研、訪談、診斷，然後內化出一系列騰訊基層管理幹部必修課程。
e-learning主要有哪些課程？ 馬永武：可以分成幾大類，第一類是公司高層的重要講話和一些政策；第二，職業素質、職業技能方面的一些課程，比如說壓力管理、時間管理、商務禮儀等；第三類是我們外購的課程，比如《哈佛商業導師》；還有一類是「騰訊大講堂」，這個大講堂我們每兩周做一次，一次兩三個小時，請不同的技術專家來講騰訊的產品、技術、研發，包括公司歷史上一些很成功的產品研發的過程，我們把每一講都拍下來，編輯成課件，也放到網上去。
將來我還有乙個想法就是把騰訊大講堂內容更豐富，我們還可以講一些人文的東西。 馬化騰會親自給員工講課嗎？ 馬永武：
會，因為這也是我們課程內化的乙個標誌。請馬化騰還有總裁劉熾平作為我們的首席講師，他們也都很樂意。我可以講乙個讓我很感動的事情。
就在2023年5月份，當時我在惠普，幫著騰訊一起做「飛龍計畫」。第二期的開班儀式我們就請了馬化騰來，他跟三十多個經理層的人做了乙個對話，大家就每個人關心的公司文化和管理上的一些問題，來跟馬化騰聊，這個對話做了兩個小時，後來也被做成課件放到e-learning上了。 360度考核對於剛才提到的「飛龍」和「潛龍」，什麼樣的員工可以進入這個計畫？
奚丹：這涉及到騰訊選擇未來管理者的乙個標準。這個標準只有兩個緯度。
乙個是他個人的業績以及他帶領的團隊的業績，另乙個就是他對公司文化和價值觀的認同度，也就是他是否有與公司一致的事業心，能不能給他周圍的團隊和他身邊的人帶來一種很積極的影響，這是起絕對作用的一點。如果這條不符合的話，業績再優秀也沒有用。 業績是乙個很明確的指標，但是文化和價值觀是很難以量化的，公司如何進行這方面的考核呢？
奚丹：我們學習和考察了業界的很多做法，並結合騰訊的實際情況，設計了乙個騰訊化的360考核工具。在對員工作評估時，我們會邀請他的上級，和他同級的同事以及他的直屬下級來參與乙個第三方的評估問卷的調查，然後對其中的一些問題進行跟蹤和走訪，以確保在文化和價值觀上對他有乙個相對比較客觀的評價。
問卷中都設計了一些什麼樣的問題？ 奚丹：比如，我們會問下屬這樣的問題：
這個幹部在工作中是否以禮服人，而不是以權壓人。這也是我們文化中很重要的乙個體現。 另外公司很重視人才的培養，那麼我們在對乙個管理幹部的評估中就會問到這樣的問題：
他是否願意花時間去輔導和指導他的下屬，幫助下屬在能力上不斷地提公升？或者說他是否願意把自己培養出來的人輸送到其它的部門去進行鍛鍊，使他們的人才能夠得到更多的鍛鍊和發揮的空間？雖然我們問的都是一些簡單的問題，但作為評估的指標，它們是具有導向性的，能夠引導公司的所有的管理者都會朝著這個方向去做。
近距離溝通當公司變大以後，騰訊的溝通渠道還像以前那樣暢通嗎？ 奚丹：這是公司變大之後都會面臨的乙個問題。
我加入公司時，在相當長的一段時間裡，我認識公司的每乙個人，而且對每個人都很熟悉。當公司變大後，我很希望溝通的效果能夠仍然像幾百個人時那樣，但是為了要達到這樣的效果，我們需要有更多更好的方式和工具。在騰訊內部我們除了**以外，還有乙個更正式的即時通訊工具rtx.
現在大家一上班都會第一時間登陸這種工具，這樣我就可以看到他們的狀態，**，離線，離開，暫時離開等等。這個工具最大的好處是在公司變大以後仍然使員工之間保持著近距離。 我們還有自己的bbs，員工可以在上面討論很多問題，包括自己的工作，公司的管理，業餘活動，甚至一些育兒知識。
這個ｂｂｓ公司的管理層都會關注，經常參與，如果遇到一些比較普遍的問題，管理層也會在上面講一講自己的看法。我們為了讓這個ｂｂｓ更好地發揮作用，也專門建了乙個平台，叫做總辦交流平台。員工可以直接在上面發言：
我想問馬化騰乙個問題。馬化騰就會專門抽出時間來回答，而且其它人都能夠看到。 除了這些溝通工具以外，你認為要在公司變大之後保持溝通的順暢，最重要的一點是什麼？
奚丹：我覺得最重要的一點是我們的總辦還有各級管理者都有這種開放式的心態，願意主動去與員工溝通。我們的總辦領導每週都可以抽出乙個中午的時間跟普通員工一起吃飯，願意參加的員工都可以報名，然後我們通過隨機抽籤來決定哪些員工會得到這個機會，我們稱為「午餐交流日」。
另外新員工培訓的時候，總辦領導也都盡量參加，跟大家進行一些對話和交流。在我們每年一度的tencentparty上，我們的總辦領導都會上去表演節目，和員工共同慶祝這一年的收穫。 騰訊在快速成長中採取的人力資源策略整合最優勢的資源來培養基層管理者，使他們能帶領日漸龐大的員工隊伍。
重視對新員工的價值觀和企業文化方面的培訓。 增加管理層級。 針對不同層級的管理者的不同成熟度，設計不同層級的培養計畫。
為走專業通道的員工提供各種相應的職業培訓。 通過e-learning的方式營造學習的氣氛。 通過即時通訊工具和bbs等與員工保持快速和暢通的溝通。
管理者要有開放式的心態，主動與員工溝通。
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