案例五分析 T F E小組

案例五--erp

某公司是國內500強且在上市的大型企業。為了提高管理水平和管理規範化程度，公司準備投入巨資實施erp專案。經過一番調研和比較後，公司決定委託某著名諮詢公司為其實施資訊化。

諮詢方派出小組到該公司進行了實地調研後，給出一套調研諮詢報告和流程重組、erp實施方案。方案的要點是：希望公司按照國際先進的管理模式，徹底改造企業原有的業務和運作流程，嚴格按erp軟體所給出的模式工作。

圍繞是否接受這套方案，公司內部展開了激烈的爭論，歸納起來主要有以下三種觀點：

第一種觀點認為，我們是國內500強企業，同時又是在上市的大型企業，既要上erp專案，就應該按照國際最先進的管理模式，徹底地改造原有企業的管理模式。因此，傾向於全盤接受此套方案。

第二種觀點認為，任何先進的管理模式一定要適合本企業實際，否則操作和執行起來很難。因此，建議諮詢方重做方案。在詳細分析本企業業務流程和運作環境的基礎上，結合國際上最先進的管理模式，重組業務流程，並因地制宜地制定實施方案。

第三種觀點認為，我們既然花這麼多錢，請諮詢公司來解決本企業問題，那麼，就應該完全按照現有工作模式和業務流程來開發一套專門針對本企業的系統。這套方案有「削足適履」之嫌，方案沒有考慮企業的實際狀況，要求企業改動太大，根本行不通。因此，傾向於否決這套方案。

根據以上材料，回答以下問題：

你支援哪一種觀點，為什麼？

答：根據討論分析，我們小組支援第二種觀點。

第一種觀點沒有針對性，盲目地相信和模仿現代先進rrp管理，缺少對本企業實際情況的分析；第三種觀點對企業原有不合理的業務流程不做實質性的改變，雖然短期內能使客戶得到滿意，但不利於企業的長遠發展。

選擇第二種觀點的原因：

我們認為企業要想實施erp獲得成功，必須做好以下幾方面的工作:

首先，要正確地、實事求是地選擇好企業管理資訊化的突破口，就是冷靜地分析自己的現狀，看一看自己的薄弱環節是什麼，針對此確定自己的需求，從而選擇erp產品；

其次，在確定erp產品時要選擇那些具有本地化且能滿足使用者個性化需求的產品，因為成功的關鍵在於實施工，本地化而個性化的服務才能真正幫助企業解決問題；第三，erp實施成功的關鍵在於企業領導的支援參與和對管理人員以及企業職工進行有關的培訓和教育，這一點已經被許多企業的經驗和教訓所證實;

第四，在實施過程中，要強化專案管理的重要作用，建立強有力的組織機構改革，制訂詳盡的專案實施計畫和評測標準；第五，企業erp系統的建設必須與企業的技術改造和企業機制的轉換相結合，要從基礎工作抓起，必須保證基礎資料的完整性、準確性和可靠性，同時要對原來的管理系統的每一環節進行整頓提高。

總而言之，最符合本企業實際情況的是第二種觀點。它即有針對性的解決問題，又有在企業原有不合理的業務流程做實質性的改變。這樣有利於企業的長遠發展。