以《新定位》中的角度為例
關鍵詞：多品牌戰略定位**產品線延伸品牌形象
摘要：在今天這個企業高速發展的時代，企業的產品是應該像特勞特和里斯所說的那樣只集中力量於單一品牌呢，還是應該進行多品牌戰略呢，我覺得多品牌戰略的實施是歷史趨勢。
讀了特勞特的《新定位》，果然如他所說，多品牌戰略頗有爭議，因為我也有了和作者不大一致的觀點。
作者特勞特和戰友里斯是學界反對多品牌戰略的唯一呼聲，《消費者營銷**》也說他們在孤軍奮戰
特勞特和里斯認為，由於消費者對某個品牌的產品的理解具有思維定性，產品線延伸會因此弱化了品牌形象，同時還會分散公司產品的焦點，增加各種產品負面影響傳遞的風險。相比之下單一品牌戰略具有集中力量的專業化特點，它更有利於集中公司有限的資源塑造具有特色的強力產品，這個時候，它往往能夠在某個自己獨佔的領域戰勝由著名品牌延伸出來的新產品。
特勞特和里斯的擔心不無道理，但是我認為有幾個原因會讓多品牌戰略大行其道。首先，多品牌戰略是每個企業發展的必然結果，因為企業就是乙隻追求利益最大化的怪獸，慾望無限是它的特點，乙個品牌壯大起來之後，伴隨而來的還有逐漸縮小的市場份額的增長空間，特勞特先生，試想，無窮的慾望和有限的大腦對抗，誰會贏？更重要的是，我認為你們的觀點太極端了，也太片面了，你以施樂和萬寶路它們在產品延伸方面的失敗作為否定產品延伸的論據，我覺得這是典型的辯論賽作風，及以偏概全。
我在這舉個例子反擊你，那就是可口可樂公司和百事可樂公司的健怡類飲料之役，美國可口可樂公司與百事可樂公司幾乎同時向市場推出低糖的健怡類飲料。百事可樂將其取名為「健怡百事可樂」，而可口可樂公司卻取名為「泰森」。結果，「泰森」敗在同類產品「健怡百事可樂」手下。
因為「泰森」雖能迎合消費者的品味，但卻未能將可口可樂的大名延伸過來。可口可樂公司吸取教訓，重新命名產品，推出「健怡可口可樂」，立即被消費者接受，「健怡可口可樂」很快成為美國第三大飲料產品。我舉這個例子是為了說明什麼呢，我是為了引出多品牌戰略實施的乙個充分條件，那就是某一塊市場還沒有出現領先者或者還沒商家進入的時候，此時，著名品牌的效用就體現出來了，像上述可口可樂公司的例子，但如果所要進行產品延伸的領域已經出現領先者和強勢品牌，那是否實施多品牌戰略就值得斟酌了，因為這時候可能就會像《新定位》中的萬寶路和萊維等企業一樣遭受競爭對手的打擊。
另外我覺得你們對多品牌戰略弊病的揭露不應作為喊停多品牌戰略的論據，而應該成為促進多品牌戰略完善與發展得動因，因為就像上文所說的 ，多品牌戰略是企業發展的必然趨勢，而真理告訴我們，要順應事物發展的趨勢。在此，我舉寶潔公司作為乙個經典的案例來分析，當我讀了《新定位》後，我甚至猜測寶潔公司的某一任ceo曾經讀過這本書！但我敢肯定，他們其中一定有某乙個人認真研究過多品牌戰略的劣勢，要不就不能在實戰中處處避開了弱點。
首先，寶潔公司旗下的產品涵蓋了各種各樣的產品，從剃鬚刀到洗髮露再到洗衣粉，你能說它跨度不大嗎，而且每類產品都被各個品牌所統帥，寶潔公司擁有300多個品牌！但是它的市場覆蓋率卻高達50%，這其中有什麼奧秘？那就是差異化，寶潔公司旗下的每個品牌都有巨大的差異化，就連洗髮露產品也各有千秋，飄柔強調維護髮質的柔順，海飛絲強調去屑，伊卡璐強調天然草本精華，沙宣強調專業.......
就拿我自己作為例子，我是在高中才知道海飛絲和飄柔是同乙個公司的產品，在最近才知道碧藍洗衣粉，汰漬洗衣粉和佳潔士是同乙個公司的產品!在消費者無法感知的人力資源、企業資金、渠道等方面，寶潔進行優勢互補，而在消費者可以感知的產品方面卻努力地實現差異化，這難道不是避開了產品延伸中的弱點嗎！而且寶潔公司內部實行品牌經理制度，這種經理**制有很大的自由空間，而且促進了企業各個品牌之間的相互競爭，這些的結果是促進了企業的發展。
當然因為寶潔公司的巨大財力是成功實施多品牌戰略的最重要因素，所以決定了寶潔公司的成功是乙個特例中的特例，但是它至少讓我們看到了多品牌戰略的可行性。所以請不要因為某件事物有瑕疵就喊停它，畢竟任何事物都是在否定中成長的。
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