礦井的生產技術管理和存量資源的效益最大化
關於金瑪硼礦未來五年的發展戰略，這真的是乙個很大的提目。思來想去，要解決的問題很多，時間又很短，所以，我選擇了三個對於金瑪硼礦最重要、又是當前最被忽視的三個問題做為我這次五分鐘發言的內容，以期引起集團和相關領導的重視。下面是我這次發言的具體內容（前面的三個發言稿作廢）。
第二個問題的實質是乙個礦井生產技術的管理問題。生產技術的管理，包括大到採、掘、通、排、提、壓、運各生產環節，小到打眼、裝藥、放炮……每一道工序的勞動強度和技術含量以及工種的技術熟練程度，都需要我們管理者去認真研究和分析，發現問題並及時解決問題。然而我認為作為管理者，即使上述所有環節和工序我們都能夠做到爛熟於心，依然不是乙個好的成功的管理者。
我國國有煤礦企業管理體制改革大至分為三個階段，85年以前是「五統一階段」（指國家統一投資、**、分配、定價、補貼），85-98年是投入產出總承包階段，98年以後至今是「堅持以市場化導向為主的現代企業制度的建立和完善階段」。其各個階段的特點是：1）五統一階段產量第一。
粗放式管理，行政命令為主。不必考慮成本效益等問題；2) 投入產出總承包階段，前期只注重當年的投入產出比，後期逐漸過渡到對成本和效益的重視；3）市場化改革階段，現代企業、現代企業管理制度和方法不斷建立和完善的階段。這一階段，原國有統配煤礦的各項經濟技術指標，都有了極大的提高：
1998～2002 年，原煤生產全員效率由1.092 噸／工提高到3.118 噸／工，提高幅度達185.
5%；回採工效率由5.518 噸／工提高到13.126 噸／工，增長幅度達137.
9%(見表4－2)。工作面平均單產由1 萬噸左右提高到3.4 萬噸，最高達到90.
6 萬噸。再以原國有統配煤礦中的上市公司神華集團為例， 該集團2023年在香港上市，截止2023年底，該集團原煤產量超1億噸，原煤產量年增長幅度接近40%；該集團的骨幹企業神東煤炭公司地下開採工效高達100 噸／工，達到世界先進水平；該集團的大柳塔礦和榆家梁礦，也成為世界上最早的單井單面年產原煤超過1000 萬噸的礦井。目前神華集團已發展成為以煤為主的，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，跨地區、跨行業、多元化的特大型企業集團（**直接管理的44 家國有特大型企業之一），也是中國出現的第乙個原煤產量超過1 億噸的世界級特大型煤炭企業。
之所以不厭其煩地說這些，就是希望我們自已能對號入座，看看我們的管理水平處在乙個什麼檔次。固步自封，自我欣賞，自高自大，就不能進步。礦產開發行業的竟爭激烈程度，不亞於任何行業，甚至有過之而無不及。
我們不能進步，就要落後，落後就必然被淘汰。所以，要比較，我們和誰比？不能自已和自已比（我不否定金瑪硼礦在以前的工作中取得過很多成績），只有橫向比，找出差距，虛心學習，並且要付諸行動，只有這樣我們才能夠不斷進步，不斷提高，才能在你死我活的激列的市場竟爭中立於不敗之地。
這應該是我們當前真正需要認真對待和解決的問題。那麼我們的管理水平現在處在乙個什麼樣的檔次呢？ 我看最多只是處在投入產出總承包即第二階段的早期，只注重礦井的產量和成本，甚至也只注重於眼前或當年的產量和成本，以至於不顧明年和後年，採掘嚴重失調，礦井減產直至斷產。
遠的不比，對照一下沈煤和鐵煤，也不妨比一比張文波承包期間的噸礦成本和現在的噸礦成本，捫心自問，我們還有沒有臉、敢不敢說這是在管理？現時我們單純追求產量—成本—效益的管理方式，最大的弊端就是只注重眼前利益，忽視長遠利益，具體表現為：1）弄虛作假，人為控制成本指標，少打進尺和不打進尺，這是採掘嚴重失調的根本原因；2）只顧追求產量，不顧資源的**和利用率，這和殺雞取卵沒什麼區別，3）在開採過程中，只採好採的（如厚、大、頂板和圍岩穩固的礦體），不採難採的（薄、小、頂板和圍岩破碎的礦體） ；4）在貧富搭配問題上，吃肥丟瘦，為了突出當年業績，直至卯糧寅吃…..
甚至不惜打亂礦井的正常開採程式，也不顧及安全生產的重大隱患，強行指揮，超強度開採等等。我們這不是在管，也不是在理，我們不能自掘墳墓而不自知。我們現在唯一的出路就是提公升自身的素質、提高我們礦井生產技術的管理水平，改單純追求產量—成本—效益的管理模式為追求存量資源效益最大化的模式。
這種管理模式有乙個基本理念：如果乙個礦井能夠在不動用剩餘儲量的前提下依靠殘採、複採、地質找礦等維持投入和產出的平衡（即收益為零），那麼，僅從延長礦井的壽命或服務年限上來講就是值得的。這也不難理解，因為從長遠的觀點來看，該種礦產的總量是在不斷減少的，開採條件也是在不斷惡化的，物以稀為貴，所以其價值也是在不斷公升高的。
特別是硼礦產，國內資源儲量原本就少，又沒有接替資源，表現更為明顯。所以，寬甸硼礦未來五年生產技術的總體管理思路應該是：在維持礦井均衡和連續化生產的前提下，把殘採、複採和礦井內的地質找礦能力發揮到極至，以期最大限度地延長兩個生產礦井的壽命。
具體方法，則可以借鑑一般上市煤企的管理措施和考核辦法，除產量、成本、效益指標外，其它如安全生產、掘進進尺、**礦量增減、礦房的回採率、地質找礦、老區殘採和複採、礦石品位管理……等全部納入管理業績的考核和評級指標中，並將指標分級、量化，按不同指標的重要程度，賦於大小不等的權值，以體現管理的重點和方向。見附表《金瑪寬甸硼礦生產技術管理業績考核評價指標 》 。
金瑪寬甸硼礦生產技術管理業績考核評價指標表
附註：按以上評價指標體系打分，1.貢獻突出 95分以上；2.貢獻正常85-95分；3.貢獻一般75-85分；4.貢獻差的礦井65-75分。
生產礦井的經營效益和班子的管理業績如何評價，不僅僅反映了企業內部考核機制是否科學合理、包括企業穩產目標的實現，而且事關企業的存亡和長遠發展。我個人認為：礦山企業如果不能結合自身特點建立一套合理的、切合實際的、可行的且行之有效的生產技術管理考核指標體系，單純依靠行政手段進行干預，粗放式管理，是絕難取得理想的經營管理效益的。
礦井生產有其自身的客觀規律，首先，這個評價指標體系必須符合礦井生產的客觀規律，其次，這個評價指標體系也必須具有可操作性，簡單易行，不能過於繁瑣，這是兩個必要條件。基於以上考慮，結合金瑪寬甸硼礦特點，參考一般上市煤企的管理措施和考核辦法，特從金瑪寬甸硼礦諸多生產要素中分選出5個方面共18個要素做為評價生產技術管理業績的指標，並對每個指標賦預不同的權值，即指標量化，這樣做的好處是既便於實際操作，又能兼顧生產技術管理的不同層次和重點。俗話說，功夫在詩外：
只有指標體系，絕不能使我們金瑪寬甸硼礦的存量資源（或剩餘儲量）多增加一分錢的效益，即它只是個必要條件，不是充份條件，只是個紙面上的東西，真正起決定性作用的還是人。
三、員工的極積性不是用錢買來的
白手起家的人證明了乙個事實：沒有錢不是萬萬不能的；同樣錢也不是萬能的。就象美國的一位人力資源管理專家說過的話一樣：
你不能用金錢收買你的孩子為你做作業, 也不能用金錢賄賂你的夫人做家務, 你更不能用金錢激勵你的員工為你做工作。對於真正的人才來說，機會比金錢更重要。很多人潛意識中有乙個假設，就是人有的是,只要我給你錢,給你漲工資,給你多發獎金你就會好好幹。
可事實卻常常事與願違。我們金瑪硼礦現在正是陷入了這個怪圈，以技術中心為例：主任副主任級別的月工資都在5600元以上，以他們的資質和能力，既使到**新疆最艱苦的地方去，工資也不會超過5000元，然而他們並沒有因此而對金瑪心存感激，相反，卻在工作中有意推委扯皮，漏洞百出（楊木桿礦+87公尺水平運輸巷道和+117公尺回風和安全出口設計屬重大過失，已造成礦井生產中斷，估計要三個月才可恢復正常生產，直接、間接經濟損失應不止百萬）。
可以想象，現在我們既使把他們的工資漲到6600元/月、7600元/月、8600元/月.....一段時間以後，他們一定還會故態復萌，還是不能從根本上解決問題。解決這類問題硬的一手絕不能少，但任何懲罰性措施也都只能是在事故發生或損失已經造成以後的補救辦法。
要想從根本上解決問題，還是要靠我們的「親情化服務和人性化管理」。人的本性除食色以外，最直接最現實的需求也就是對親情、身份、地位、尊嚴、榮譽和成就感的追求了，所以，日常管理中，如果我們能夠做到以理服人、以情動人，並為他們創造出提公升個人身份或資質的希望空間、提公升職位和地位的希望空間、取得專業成就的希望空間，同時也創造了使他們取得更高收入和回報的希望空間.....那麼，我相信任何人都不會輕易脫離這種環境而另謀它途的。
創造這樣的希望空間並不難：我們只需要辦理下來乙個地質勘查或礦產開發評價的資質證書（這個資質證書也可以用寬甸硼礦以外的其它的名頭來登記，這樣做至少更方便、更有利於為寬甸硼礦服務）。有了這個資質證書，僅僅今年的礦山年檢和地質災害評估等，就可以節省下來不少於60萬元的資金，而這60萬的資金，我以為是足可以在東南亞一帶開闢出一塊全新的地質勘查市場的（國內稍微大一點的縣城一般都有不止乙個地勘單位，但象非州和東南亞的一些國家，礦產資源極為豐富，卻只是整個國家才有乙個不太象樣的地勘研究和服務機構，而且收費極高，信譽還不太好）。
地質學是一門幾乎融入了所有現代科學技術、理論很深、實踐性又十分強的科學，所以，地質勘查也就成了一種技術含量較高的、少有的、低投入高產出的、低風險（幾乎沒什麼風險！）的服務行業。
「工欲善其事，必先利其器」。我們的「器」是什麼？就是一支過硬的技術隊伍，這支技術隊伍，首先要能夠識別礦產開發行業中的各類技術**，其次要能為集團的礦產開發提供技術上可行經濟上合理的各種有關勘探、設計和開採的措施。
這是我們金瑪集團從事礦產開發行業取得成功的必要條件。如何激發這支隊伍的工作熱情和積極性？錢不是萬能的，沒有錢也不是萬萬不能的。
只要我們能夠把「親情化服務，人性化管理」的管理理念落到實處，我相信，不必漲一分錢的工資，甚至降低工資，採用低工資高獎勵辦法，真正的人才也不會流失。國外有乙個統計數字：在沒有激勵和約束的情況下,人的能力只能發揮20%,當有了激勵和開發機制以後,他的能力能發揮80% 。
這是1：4 的關係，也就是說,企業在不增加乙個人, 不投入一分錢的情況下,可以使員工的規模翻四倍, 使產值翻四倍。我們理應為此而努力奮鬥!
金瑪寬甸硼礦****張慶晨
2010/12/12日
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