很多時候，顧問對行業的了解並不勝過上市公司，所以多數上市公司都是自己尋找標的公司，顧問在篩選標的公司方面並不具有優勢。另外，中國顧問還不具有向上市公司提供融資安排、風險管理等高附加值的能力。
臨近春節，各種併購會議、排名以及頒獎輪番上演，金融中介忙得不亦樂乎，但仔細觀察不難發現，只有少數機構才可名利雙收，多數機構只是賺賺吆喝。
彭博資訊的資料顯示，2023年全球財務顧問排名中，前10大機構市場份額超過60％，前20大市份額超過80％，95％以上的機構市場份額不足1％。
仔細分析後可以得出判斷：那些併購業務做得好的機構，都具有獨特的業務模式，它們均不是市場爆發後的跟隨者，而是在這個行業耕耘多年的布局者。
按照併購業務對於服務的需求，我們從顧問、投資和融資三個層面來剖析各個金融機構的併購業務模式。
顧問模式
顧問，往往在公司的重大決策中扮演著核心角色。只有對各方訴求處理得當，方能順利主導併購交易程序和結果。在併購交易中，顧問交易規模是乙個金融機構江湖地位的核心指標。
什麼樣的顧問機構能夠脫穎而出？
首先是華爾街全能型投資銀行，比如摩根史坦利、摩根大通、美銀美林等。它們的業務模式，大家都很熟悉，簡單說就是全面，可姑且稱該模式為「鯨魚」模式。這些華爾街巨頭能夠提供併購所有層面的服務，不僅是顧問，還可以提供投資和融資服務，它們對機構投資者和資本市場規則的熟悉程度，使它們能夠獲得很多最具影響力的大單。
其次是精品投行。即使「鯨魚」統治市場，但一些像戴爾244億美元私有化、陽獅和巨集盟350億美元合併交易等大單，卻落入一些號稱是「精品投行」口中。這類機構包括拉扎德、evercore、格林希爾以及美馳等等。
它們的特點很鮮明，那就是專，專注於某一領域，在此深耕多年，具有大型投行都無法具有的人脈網路和行業專業知識，我們可以用「鯊魚」模式，來比擬這類機構。
因為專注和不斷積累，「鯊魚」具有非常強大的影響力。20世紀60年代，美國公司的擴張不同於以往的橫向兼併或縱向整合，開始對被併購公司的管理、盈利能力有了更高的要求。在瞬息萬變的產業演化過程中，一些新興企業並未與華爾街任何一家老牌投行建立起密切聯絡，恰巧為那些想打入華爾街併購排行榜的新興投行提供了珍貴機會。
相對於全能型投行，精品投行業務範圍有限，不但缺少雄厚財力，而且對某些長期投資專案「心有餘而力不足」。然而精品投行對併購更為主動，它們花非常大的精力去研究行業發展趨勢，跟蹤行業客戶需要，並與主要客戶保持密切溝通往來，它們更能夠準確把握客戶需求，提供獨特而精妙的建議——這正是精品投行的生存之道。
目前，國內併購顧問仍處於發展的初期階段。對於某些併購專案，國內投行提供的增值服務相對有限，以操作性工作為主，重在通道價值。很多時候，顧問對行業的了解並不勝過上市公司，所以多數上市公司都是自己尋找標的公司，顧問在篩選標的公司方面並不具有優勢。
另外，中國顧問還不具有向上市公司提供融資安排、風險管理等高附加值的能力。
儘管如此，中國併購市場亦出現了顧問在設計交易結構上的創新案例，如華泰聯合主導設計的掌趣科技收購動網先鋒「同股不同價」的交易方案，藍色游標收購博傑廣告提供過橋貸款的收購方案。而在精品投行方面，國內的華興資本深耕網際網路十年，亦終成正果。
投資模式
未來，併購是pe的退出主渠道。以投資切入併購業務的，往往是具有私募股權背景或產業背景的機構。它們的運作模式，由於併購整合目標和方式的不同而有所區別。
在國內，有弘毅模式、矽谷天堂模式、二級市場收購及參與型併購等模式。
弘毅模式。該模式顯著特點，是機構先行以股權形式入股一家企業，之後為企業發展戰略、經營管理和資源整合提供建議，並在行業尋求積極併購，在短時間內迅速擴張，企業價值得到提公升的同時，私募股權通過上市或轉讓退出。
典型案例，如弘毅投資中國玻璃和中聯重科。三一重工聯手中信產業**收購德國普茨邁斯特，其中中信持股10％，其角色亦有異曲同工之妙。
矽谷天堂模式。矽谷天堂是中國早期的一家vc企業，近年來借助併購業務涉足了pe業務。該模式的特色,在於金融機構不主導企業併購戰略，相反是與上市公司一同發起成立併購**，並根據企業需要去完成收購，待整合一段時間後，再按照雙方約定由企業購買或通過二級市場轉讓股份。
該模式的好處是，上市公司可借助pe的力量去提前鎖定標的企業並完成收購，不錯失良機的同時掌握主動。私募股權**併購初期，就與企業約定好了退出方式和時間，退出機制明確，風險可控。
以矽谷天堂為例，近年來，分別與大康牧業、京新藥業等上市公司或其實際控制人聯合設立併購**，其中，上市公司或其實際控制人與矽谷天堂通常各自少量出資約10％，然後再根據標的企業進行募資，此等安排充分體現了矽谷天堂的募資能力。在**運作上，主要由矽谷天堂尋找併購標的、並協助上市公司進行產業及戰略的梳理，擔任投行的角色。在對標的企業投資或控股型收購的選擇上，上市公司擁有一票否決權。
最後，二者聯合管理併購標的，並在約定的時間裡將其「裝」入上市公司。
近期的典型案例，如博盈投資收購斯太爾、聯合中洲地產發起6.5億元的併購**，透過二級市場收購深長城。這種模式被稱為「中國式併購**」，並不是常規概念上的併購業務，是少見的「投行+併購」模式，其結果如何，值得觀察。
二級市場模式。該種模式的特徵，是以企業併購及產業整合的機構主導的併購**模式，主要通過二級市場舉牌收購上市公司，以實現控股，再通過改變戰略、提公升管理效能及優化財務結構以提公升企業內在價值，最後通過分紅、二級市場**等方式獲得收益。典型案例是擁有金融背景的長城國匯。
2023年4月，長城國匯及其一致行動人透過二級市場舉牌收購st天目藥業，合計持有公司16.35％的股權，成為公司第一大股東。在收購完成後，長城國匯以天目藥業為資本運作平台進行產業整合。
然而因股東背景帶來的機制掣肘、先進股東和後進股東的訴求多元，及缺乏產業背景，最終長城國匯創始人宋曉明黯然離場。
與長城國匯這種金融資本不同，擁有產業背景的產業資本通過舉牌，收購同行業上市公司則顯得從容，進可控股上市公司，退可實現財務收益。典型案例如銀泰資本舉牌鄂武商、百大集團，及「茂業系」舉牌渤海物流、大商股份等。
參與型模式。在中國，業界常常聽到眾多投資從業人員也在做「併購」。2023年以來，大量vc/pe**成立，投資非常活躍。
八年間，投資機構共投資1.4萬多起，退出2500起左右，共有1.15萬起投資尚未退出。
顯然，未退出的專案將是併購的豐富專案源，而對於其中的投資機構在併購中扮演的角色，我們稱之為「參與型模式」。
在該模式下，投資機構因在標的企業中占有少數權益，對標的企業或沒有強力的影響力，或缺乏撮合交易的能力，因此在併購交易中往往十分被動，甚至成為阻礙交易成功的主要因素。對於參與型pe，在新的國資國企改革浪潮下，pe**亦踴躍參與到國有企業改制上市、重組整合、國際併購中來，如益民集團擬攜手德同資本，共同發起設立「德益消費公升級產業**」。
融資模式
這裡的融資，特指併購債務融資。不論債券融資，還是銀團貸款，併購融資市場都是乙個成熟市場，關鍵因素是企業信用。單純來看，此融資並不能取得很高溢價，但是若能夠與顧問、投資等服務結合起來，將可能創造顯著市場價值。
在跨境併購交易中，往往涉及金額巨大的債務融資。在該領域比較活躍的機構，如國開行、進出口銀行，都在積極探索顧問、投資和融資相結合的方式。上文提到的中聯重科海外併購融資結構中，進出口銀行不但為中聯重科提供商業銀行融資服務，而且還通過曼達林**直接參與了投資，實現了融資、投資聯動模式。
雖然融資對併購至關重要，金融機構通過融資角色，去帶動顧問業務及投資業務相對容易，但融資安排在併購結構和條件設計上一般相對靠後。融資角色確定之前，顧問和投資結構往往基本已確定，所以具有融資優勢的機構想要進行模式創新，必須盡早獲取交易資訊和參與交易。
併購金融生態無疑多種多樣，它給不同優勢的機構提供了足夠的生存和盈利空間。然而，併購金融領域又是乙個馬太效應異常明顯的地方，它絕非是乙個今天市場火爆、跟進就能獲利的地方，而是需要金融機構精心定位，將內部模式資源和外部要素資源有效結合，才能成功的地方。
對於顧問而言，行業門檻看似很低，但想做得好、做得久，必須有產業格局的思維、專業能力；對於投資而言，乙個併購交易需要經過一兩年甚至更長時間，才能看到併購帶來的價值，因此投資除了須具備顧問的能力外，還需要擁有管理、整合等增值服務的專業能力；對於融資而言，不僅要理解顧問、投資的性質及訴求，還需要運用自身龐大的金融資源網路，協助企業最大限度地發揮財務效益。（
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