四川大學錦城學院工商管理系
學年**
關於當前國內外企業薪酬制度文獻綜述要有摘要、關鍵詞等，按格式來寫 。內容暫且這樣。
一、前言部分
在經濟全球化的今天，企業內外經營環境日趨變化和具有挑戰性，企業競爭，不僅是產品的競爭、技術的競爭，更是人力資源的競爭。管理好人力資源，充分調動企業員工的積極性，成為人力資源管理的一項重要工作。而人力資源競爭的背後是機制的競爭，特別是薪酬機制，在其中發揮著至關重要的作用，而面對形勢發展，企業在薪酬管理上還存在著許多問題。
然而薪酬體系則是把企業的戰略目標轉化成員工的具體行動方案，並引導、激勵員工實施這些行動，形成企業、社會與員工利益一致的共同體的重要環節。因此如何搞好企業中薪酬機制的研究，具有重大而現實的意義。本文一方面主要研究企業如何通過設計科學適用的薪酬體系，來達到吸引人才、留住人才以及發揮人才最大潛力；另一方面，找出企業薪酬體系中存在的不足之處，並提出合理化的建議，從而幫助企業提高生產效益。
二、主題部分
（一）國外研究狀況
《薪酬系統理論》（matt bloom）一文中指出：對於乙個組織的內部，薪酬系統是比補償系統跟簡單的一種機制，為了確保薪酬系統能夠在提供金融報酬的組織的僱傭者和由勞動者所提供的勞動之間創造一種經濟有效的交換。但是，薪酬系統在組織內部也扮演著一種重要的社會和象徵角色。
通過這些角色薪酬系統也影響著各種各樣的例如員工關係、雇員環境以及績效等自然的產出。高績效組織的研究強有力的表明：大組織在誠信、相關，關懷、尊重的基礎之上創造和養育了相關的交換。
reilly and pfeffer以這些方式彙總了這些著作：「大公司的人們想在大的環境下工作，在那裡他們可以準確的發揮他們的天賦，在那裡用尊嚴、誠信和尊重來對待他們。並且組織的文化是值得他們去盡情的承諾和高的努力。
研究組織公平對於理解薪酬系統的非經濟影響特別重要。這些研究表明公平問題是怎麼成為員工關係的乙個重要的部分。這也為理解公平是怎麼成為乙個精心設計的薪酬體系的乙個臨界成分創造了基礎。
一種水平的薪酬系統被看做是公平的就是當其滿足「按勞分配」原則時。這裡的公平是指按他們自己的工資水平來支付，這個分配公平關注的是讓雇員知道評價他們薪酬公平的關鍵因素。如果雇員幹了兩倍的工作，分配公平規則將給他分配更多的薪酬，也許甚至是兩倍。
換句話說，分配公平評價的是影響態度例如，工資滿意度、員工滿意度和雇員打算繼續幹還是離開這個組織的意圖。（馬特布盧姆，2004）
跨國公司的薪酬戰略：傳統的薪酬系統的設計是為了吸引和保留員工，並且刺激他們朝組織所要求的目標努力。薪酬戰略應該能夠促進達成組織戰略目標，並且是有效地，一定要與戰略計畫相一致，並且根據投入產出比率它的效益要是好的，就是說在乙個公司的支付範圍之內，增加總體薪酬水平應該與達成公司總體目標並且取得成就的措施有關，比如是夠能增加生產率、保留雇員以及其他戰略目標等等。
在乙個增加全球競爭力的環境下，跨國公司的成功受到員工的質量的影響，有著吸引、保留功能的薪酬體系刺激傑出員工進入跨國公司對於達成戰略目標具有重要意義。（馬爾卡·福克斯、拉里·飛利浦，2004）
（二）國內研究狀況
1、相關理論研究
薪酬問題是任何一家企業乃至任何乙個組織的領導最重視的問題之一。理想的薪酬制度應當能夠使組織和其成員都感到滿意，使成員能夠更好的為企業效力，從而能夠更好的實現企業的戰略目標。
企業薪酬設計與管理的核心理念：企業制定科學的薪酬策略、設計合理的薪酬制度，乃至全部薪酬管理活動的成功實施，均離不開 「權變」「、公平」、「制度」與「整體」等這些核心理念。企業樹立這些理念並將其貫穿於薪酬設計與管理的各個環節，有助於充分發揮薪酬管理的激勵、補償、訊號與調節等功能，有助於薪酬管理為企業生產經營活動保駕護航，引領企業不斷發展壯大。
（姚德超、2009）
薪酬設計的五大原則一文中指出：企業薪酬設計應當遵循以下原則:公平、競爭、激勵、經濟、合法。（王易龍，2010）
薪酬模式設計指出：薪酬有五種基本的模式：基於崗位的薪酬模式、基於績效的薪酬模式、基於技能的薪酬模式、基於市場的薪酬模式、基於年功的薪酬模式。
在實踐中只要掌握其基本原理並且對這五種基本薪酬模式進行巧妙的組合，就能夠設計出適合自己企業特點的薪酬制度來。(田效軒,2003)
保證薪酬合理性的三個支點：公平性、競爭性和激勵性是合理性的三個主要標誌。所以必須從公平性、競爭性和激勵性入手，抓住影響薪酬確定的關鍵因素。
薪酬調查、崗位評價和薪酬設計是影響薪酬確定的主要因素，是保證薪酬合理性的三個支點。三個支點各有側重，有機聯絡，構成薪酬合理性的支援系統。一、通過薪酬調查為薪酬定位:
為實現薪酬合理性提供導向支援，這是保證薪酬競爭性的基礎。二、通過崗位評價為薪酬定級，為實現薪酬合理性提供技術支援，這是保證薪酬公平性的關鍵。三、通過薪酬設計為薪酬定價為實現薪酬合理性提供實物支援這是保證薪酬激勵性的核心。
(尚久悅,2006)
探索寬頻薪酬一文中指出：許多企業將多個薪酬等級壓縮成幾個級別,但同時將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程即水平的寬頻薪酬，它取代了傳統的以官僚等級為特徵的垂直型薪酬體系。（黃桂芬，2004）
基於寬頻的薪酬體系建設：所謂寬頻薪酬，就是把在傳統的工資結構中分為十幾個甚至幾十個工資級別的工作劃分到同一工資級別中，同時拉大每乙個薪酬級別內部薪酬浮動的範圍，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。(於雅南、史華鑫,2003)
我國國有企業薪酬體系研析一文指出：在我國，對薪酬的定義是：企業向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括工資、獎金、福利、**期權等。（崔立權，2005）
薪酬是一種語言一文：當企業按照資歷實行年功薪酬制度時，企業倡導的是員工對企業的忠誠和企業對老員工的回報，同時也可能是對才幹和創新的壓制。當企業按照員工本領大小實行技能薪酬制度時，企業提倡的是學習、創新、員工能力的提高，同時也面臨識別技能以及技能發揮難以具體量化的尷尬。
當企業實行崗位薪酬制度時，企業注重的是崗位價值，同時也為部分員工利用「組織政治手腕」謀求更有價值的崗位留下了很大的空間。當企業實行績效薪酬制度時——這是目前國內較流行的薪酬制度，企業強調的是員工的貢獻，看起來這種薪酬制度似乎應該能大大激勵員工去努力工作，繼而使企業效益提高，實際上仍然存在明顯的弊端。(竹鄰,2003)
2、國內現行薪酬體系存在的問題
(1)薪酬設計缺乏戰略導向性，高工資一定可以吸引並留住人才。（周碩，2006）
(2)薪酬系統的設計不能達到預期的目的，薪酬系統與組織的匹配度不夠。（姚先國、方陽春，2005）
(3)薪酬構成複雜、結構較散，基薪的決定基礎混亂，重結果輕過程，薪酬管理過程不透明（王琳、沈進，2005）
(4)忽視人力資本的價值，薪酬決策缺乏科學性。（於飛，2006）
(5)重「經濟性薪酬」,輕「非經濟性薪酬」。（吳列萬，2005）
3、現有對策
(1)科學合理的設計企業的薪酬分配方案
科學合理的設計企業的薪酬方案主要包括一下幾點：將薪酬納入市場經濟範疇進行管理，大膽創新；建立以按勞分配為主體與按生產要素分配相結合的薪酬分配結構；引入市場分配機制使勞動力**與市場接軌；兼顧企業效益，確立高效益高工資、低效益低工資的分配觀念；考慮員工的工作能力和工作成果，合理拉開分配差距，將報酬與貢獻緊密掛鉤；用馬斯洛「需求層次」論、赫茲伯格「雙因素」理論做指導，合理確定薪酬結構單元。（李燕萍、劉芳，2003）
(2)樹立全新的薪酬管理新理念
一是對於我國企業來說，設計薪酬體系、進行薪酬管理以及實行薪酬制度改革的過程中，一定要不斷考慮這樣一些問題「我們到底希望通過薪酬體系以及
薪酬管理達到什麼樣的目的?」、「那一種薪酬系統或管理方式有助於戰略目標的實現?」，「它是否會支援我們的組織文化」?
二是按勞分配和按生產要素分配有效的結合起來，重視人力資本的作用，及早更新人力資本參與利益分配的新觀念，讓人力資本獲得對等的投資收益。（王琳、沈進，2005）
(3)薪酬管理要與企業戰略、政策及文化緊密聯絡
薪酬管理的目的是幫助企業實現戰略目標。因此，在進行薪酬系統具體設計之前，企業要根據自身的不同發展階段，結合薪酬政策，從戰略層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬系統適合企業發展。企業對薪酬政策的把握，要體現為一些具體的目標和指標。
薪酬及管理系統與企業文化也是緊密聯絡的，不同型別的企業文化需要不同的人力資源管理系統支撐，而薪酬則要與企業人力資源管理系統的總體思路和導向保持一致。因此企業的薪酬管理必須隨企業文化的改變而進行變革，不能自行其是。（王琳、沈進，2005）
(4)實行中小企業薪酬管理優化策略
主要包括一下幾個：1、付酬觀念的傳統性優化策略即傳統的「按勞分配、多勞多得、少勞少得」的觀念在知識經濟時代下已不適合了，只有「多得才會多勞」即高效率是高薪的結果。2、員工薪酬水平決定的隨意性優化策略。
中小企業要優化員工薪酬水平決定的隨意性，首先，經營管理者應加強相關理論知識學習，以掌握現代薪酬管理理論、自覺放棄陳舊的觀念和憑經驗辦事的做法。並重視對員工薪酬管理知識的培訓教育，增強員工對企業薪酬管理制度的理解與支援。其次，科學測評各崗位價值，為確定員工薪酬水平提供客觀依據。
再次，完善企業治理結構，實現產權結構多元化，設立內部監督機構，在客觀上制約經營管理者乙個說了算的局面，從而防止員工薪酬水平決定的隨意性。3.員工薪酬支出的純成本性優化策略即企業不僅應將員工的薪酬作為開支，還應把它作為投資，視其是企業利潤的根本**。
4.人才吸引的高工資性優化策略即在制定注重成就那部分員工的薪酬時，應根據近些年在國際上通行的全面薪酬制度，更加強調內在薪酬，從精神上滿足他們的需要，給他們搭建自我實現的平台，這樣既可以降低企業的人力資源成本，還可以實現雙贏，強調企業感情留人，事業留人，而不是一味的高工資留人。（範林榜，2006）
4、薪酬體系發展的趨勢
多通道生涯發展薪酬體系一文中指出：生涯管理要通過員工的生涯發展通道來實現。所謂生涯通道，也稱為生涯路線，是指人的職業生涯過程所經歷的一系列崗位和層次形成的鏈條，是人一生的生涯軌跡。
其實，企業中乙個員工的生涯發展「職業錨」往往不只乙個，一般可設為管理職業錨、技術職業錨、業務職業錨等多條生涯發展通道。企業不僅僅要為員工提供乙份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的攀公升道路。（王新華、孫劍平，2003）
德國大眾汽車公司動態薪酬體系：所謂動態薪酬體系，有兩層涵義：一是根據公司生產經營和發展情況，以及其他有關因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調整和完善；二是根據調動各方面員工積極性的需要，如調動管理人員、科研開發人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調整激勵物件和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。
（徐文，2002）
論中小企業薪酬設計的原則指出：中小企業的薪酬設計應當遵循以下原則:一、公平原則。
公平不是平均，公平是指企業員工對薪酬制度的認同感，即是對薪酬是否公正和合理的認識和判斷。二、競爭原則。薪酬的競爭性是指企業通過薪酬的差別和比較優勢，從外部人才市場招聘或錄用企業所需人才，並對企業內部實現人力資源的優化配置。
有競爭力的薪酬是企業在市場上爭奪人才的重要**。三、經濟原則。中小企業在薪酬設計時，必須充分考慮自身發展的特點和支付能力。
從短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工費用和成本後，要能夠支付企業所有員工的薪酬；從長期看，企業在支付所有員工的薪酬及補償非人工成本費用後，要有盈餘，這樣才能滿足企業做大做強對資金的需要，使企業獲得可持續發展。四、激勵原則。其出發點在於通過未來可以預期的高收益來彌補當前企業發展的風險，其特點是基本薪酬不高，而可變收入在薪酬構成中所佔的比例較大。
（王仁祥，2005）
國內外關於同類課題研究的綜述
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