中國企業經常會面臨一種困境：企業骨幹一走，整個部門運作就可能陷於癱瘓，人才的流失導致企業衰敗的事例經常發生，我們經常在組織制度創新面前茫然無策，在組織變革管理上乏善可陳，企業因此暮氣重重。
事實上，解決這些問題的關鍵在於發揮每一位員工的能動性和智慧型，把他們對組織的貢獻列入到企業日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻。
顯然，在現有的組織裡，員工工作範圍的限定，即員工從事何種業務工作僅僅是每個人應該承擔的最基本工作。企業的管理者對員工的要求不能侷限於此，他們在完成業務工作的時候，還需要對組織有所貢獻。
這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中「人」的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養優秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創新制度、創新流程……
而這種員工對組織的貢獻往往比對公司業務貢獻顯的更為重要。在企業界，優秀跨國公司對此極為重視。惠普制定出知識大師計畫，在每個工作領域挑選出兩三個最出色的人選，如產品技術大師、人力資源管理大師等，鼓勵這些優秀員工把他的知識貢獻出來，整理成書面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個人智慧型漸漸變成了企業層面的制度。
但能夠提公升組織能力的不僅限於企業中高層管理者或者技術骨幹基層員工的智慧型，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。
曾有一家日化企業，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經過數日集體奮戰，他們最後設計了一套由x光機、高畫質度監視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位普通一線員工也同時提出的解決方案，不過卻非常簡單：對準流水線放一台風扇，很輕的空盒自然會被吹走。
兩種方案，孰優孰劣一目了然。事實上，每一位員工都是組織創新變革的動力，企業的管理者需要挖掘所有員工的智慧型，把員工對組織的貢獻納入到日常管理，形成一種常態的量化管理。
有志於此的企業，不妨嘗試這樣一種做法：逼迫員工提建議，把員工的工作建議列入績效考核體系，比如定期舉行創新評比大賽，規定員工定時定量的提建議，提不出高質量的工作改進建議，則在裁員時將成為首選物件，管理者也需要定期寫出述職報告，講出自己對組織的貢獻。
然而，提建議只是第一步，組織對於員工工作建議的處理態度和方式同樣重要，如果員工發現，即使最尖銳的建議也能得到組織的積極、誠實的回應，他們心中就會產生信任感，坦誠交流的文化就會由此形成。
不幸的是，德魯克所認為的既以旁觀者的身份去歷險，又以歷險者的身份去旁觀的管理者只是少數，乙個經理人常常很難具備歷險者和旁觀者兩種身份，他們往往對自己的經驗近乎狂熱的堅持，這就要求管理者接到每乙份建議都給出認真、公開的答覆，闡述採納和不採納的理由，同時，企業需要創造一種集體參與的公開交流的環境，使所有公司員工都能定期交流對一些問題的看法，提出工作建議的員工對於敷衍的部門負責人可以進行公開質詢，而質詢成功與否則由公司的多位高管和普通員工代表共同決定。
這種強制性的標準化管理，能夠讓員工的智慧型貫穿於組織的成長脈絡中，導致每一位員工都是管理者，與組織共享成長的力量。如此這般，ceo、中高層領導團隊以及一線員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同推動組織制度的不斷優化，最大限度的提高企業創新效率。所謂基業常青，才不至成為一紙空洞的概念。
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