10年前，萬科與金田兩家公司的**幾乎同時在深圳交易所上市，然而，到了新世紀，萬科已發展成為中國房地產業的一面旗幟，而全國繼1998、1999兩年虧損之後，2023年繼續虧損，虧損額達到60527萬元。兩家企業如此大的反差與它們的經營戰略有直接的關係。
(一) 相似的基礎----綜合的商貿多元化企業
上市頭兩年，萬科2023年實現營業收入10.84億元,稅後利潤1.53億元，同比增長64%和129%；金田也相差無幾，2023年實現營業收入10.
54億元,稅後利潤1.17億元，同比增長33.8%和122.
8%。當時中國不少行業都處於賣方市場的情況，大量企業都走多元化發展道路。萬科1993從b**場上籌集4.
5億元，然後就跨地域，跨行業，遍及全國12個城市，涉足的行業主要有五大類：商貿、工業、地產、**、文化。截止2023年底，萬科集團有子公司24家，涉及房地產開發，物業管理，影視文化等若干行業。
金田更是在2023年28個子公司的基礎上增加到2023年的33個子公司，橫跨房地產，紡織，汽車出租等和酒店等行業。
但是2023年，兩家企業的戰略已出現分化跡象，由於2023年底國家開始巨集觀調控，實行緊縮銀根，控制信貸大規模等抑制經濟過熱的政策。原來能輕易取得高利潤的房地產業受到劇烈的衝擊。為了應對這種情況，兩家公司採取不同的發展戰略：
金田提出「繼續朝著多元化、集團化、現代化的跨國公司目標邁進」，希望用多元化分散的經營風險；萬科卻力主「本集團從房地產為核心業務，重點發展城市居民住宅，對發展潛力較小的工業專案將重組或轉讓，以集中資源」的專業化經營戰略。結果，2023年雖然兩公司都保持利潤的一定增長，但萬科的房地產業務收入佔總收入的56.92%，而金田的房地產收入只佔總收入的31.
92%，比紡織和商貿的比例還小。
(二) 兩公司經營的兩種結果
遵循不同的發展戰略，2023年後，兩公司走上了兩種截然不同的道路。
「在堅持規模經營的多元化發展，跨地區擴張，專業化協調的經營方針」的指導下，金田不斷拉長戰線，追加在房地產以外的業務投資，從而使自己疲於奔命。在其年報中公布的子公司數，從2023年至2023年，每年以20%以上速度遞增，然而子公司的收入與利潤卻以更大比率下降，並於2023年出現虧損到2023年，金田又進入新的行業，，收購了株洲火電廠與青海水泥廠，以求扭虧為盈，但企業卻進一步萎縮，1998、2023年產生鉅額虧損，2023年虧損額更是達到60527萬元，房地產業務幾乎停滯，其他業務也風光不再。同時，金田公司官司纏身，訴訟案達數十起，涉及金額上億元，成為st股后，2023年戴上了bt股的大帽子。
與金田相反的是，萬科按專業化的發展戰略對非核心業務進行了調整，開創了萬科著名的「減法理論」，即對非核心企業關、停、並、轉就是賣盤活存量。事實上，萬科的戰略性調整共包括三方面：
(1) 從多元化經營房地產集中。
(2) 從多品種經營向住宅集中。
(3) 調整就是投放的資源由幾個城市向北京、上海、深圳集中。也就是說，萬科走的不僅是經營領域的專業化，也是地域專業化戰略之路。結果，萬科的業績和主營房地產業務不斷發展，到2023年，萬科實現淨利潤301237萬元，同比增長31.
46%。
(三) 優勢與劣勢
萬科與金田有許多相似的優勢，都發跡與深圳，高速增長的區域經濟為他們的發展奠定了良好的基礎，在企業制度上兩家企業都是早期上市的股份制企業，陸續籌資了幾億元；20世紀80年代和90年代初期，都在賣方市場的情況下實行多元化獲得了超額利潤。劣勢在於，金田缺乏乙個隨市場環境變化的權變的經營戰略管理層，而萬科從92年就開始研究企業發展戰略問題，其董事長王石說：「我們的專業化探索從2023年一直到2023年，共用了七年時間。
」(四) 經營相關性
所謂相關性，指不同的行業在經營資源方面的相關程度。多元化經營的「大數法則」告訴我們，多元化經營的成功率與經營剩餘量及相關性呈正相關。金田的失敗從反面說明了這一點：
金田投資的專案與房地產業務關聯性極差。例如：水泥廠，火電廠；而萬科則把許多相關性差的專案（如食品與電器）轉讓出去，保留了相關的物業管理與超市專案。
(五) 「外力」與「內力」
無論在什麼樣的市場環境中，為了業務的成功，企業都需要具備核心能力和專業管理化的能力。簡而言之，就是量力而行。力既包括外力，也包括內力。
借助「外力」是指企業個人從外部市場環境中尋找突破的機會，比如借助於**的關係和金融資本；而發揮「內力」則是企業以核心能力和專業化管理能力的依託，制定差異化戰略，確保企業健康發展。目前，尚沒有房地產企業達到規模經濟具體標準，但無疑它是乙個急需資金，人力，經驗等資源集中的行業。在這個競爭激烈的行業中，如果不集中資源是很難取得競爭優勢的。
(六) 專業化與多元化的風險
表面上看，金田當年多元化的原因是房地產市場疲軟，單一業務經營風險較大，通過多元化經營以求「東方不亮西方亮」；其實，專業化與多元化都是有風險的，對專業化而言，它的風險主要來自現有行業市場技術的變化，而不存在進入新行業的風險；對多元化而言，它的確能減輕現有行業市場技術變化的風險，但就其進入新行業本身來說，它就是風險。
總之，專業化與多元化是企業常用的兩種戰略，有的企業採用多元化戰略取得了成功，如春蘭卡車成功地把握了**管制剛解除，以及卡車市場競爭還不充分的機會；均瑤航空利用**管制以及產業所具有的陡峭學習曲線，打了時間差。而本案例中，金田由於其多元化戰略的實施而「敗走麥城」。專業化與多元化兩種不同的戰略既有各自的優勢，又有各自的風險，重要的是企業是否有足夠的經營能力來獲取預期的收益，並是否有足夠的實力來承擔預期的風險。
1、金田與萬科為什麼會有兩種截然不同的命運，請用專業化戰略和多元化戰略的角度來考慮。
2、你怎麼看待專業化與多元化戰略？
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