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**須介紹經歷、五年以上的商業地產經歷，**須說明是甲方還是乙方。
目前國內持續公升溫的商業地產實際上還處於「成長期」。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。
作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其「訂單」開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多後續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產專案開業後出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被**披露後，萬達商業地產品牌和「訂單」開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。萬達究竟怎麼了？
「訂單」地產是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？萬達的優勢
儘管萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其它開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的**關係、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等。
可以說正是基於這些優勢，萬達在商業地產開發領域才能一馬當先，佔據顯赫的地位；正是基於這些優勢而形成的萬達的「底蘊」或者「氣質」，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優勢視而不見。
萬達的優勢，首先就在於萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力。可以說，乙個領導人的素質就是他企業的素質，他的眼光決定著企業的發展方向，他的能力決定著企業的運作實力。中國城市化程序的加快和入世後商業的全面公升級為商業地產帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業資源、開發模式三者有機的結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。
王健林並不是中國商業地產的第一人，但他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業地產的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產的擎旗人。萬達商業地產的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。
萬達的第二個優勢，就是它的良好**關係和銀行信用資源。商業地產的價值首先在地段。萬達前期通過地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當地**的貴客和高人，各地**把城市中心的**地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業專案都能獨佔最具商業價值的**地段。
有了當地**的支援，有了核心的商業地段，在專案投資開發上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支援，自然就是順理成章了。可以說，**的支援和銀行的扶持是萬達在商業地產上獲得成功的重要因素。
萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的夥伴關係，形成了萬達獨特的「訂單地產」模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢。「訂單」模式是萬達的獨特優勢。
「訂單」模式開發至少為萬達帶來三個方面的好處：一、專案號召力的提公升；二、專案商業價值的提公升；三、投資開發風險的減小。另外，儘管萬達在同這些國
際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產公升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。
萬達的第四個的優勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到佔據核心商圈的萬達專案圍板上震撼人心的廣告牌，當地**上富有衝擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達「訂單地產」中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及專案地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了專案的銷售。
儘管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個專案賣出了天價，成為商業地產中的明星專案，而且也極大的抬高和拉公升了當地的其它商業樓盤的銷售**。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。
萬達的優勢，還體現在它的連鎖經營的模式上。萬達憑藉其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達商業地產真正實現規模化開發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在**、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結盟。
因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。
萬達的誤區
初上商業地產開發之路的萬達，憑著「挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）」的號召力，憑著佔據城市核心商圈的得天獨厚優勢，憑著在住宅地產方面的多年開發經驗，以住宅地產開發的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。於是，就出現了震動業內外的「萬達多公尺諾」現象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個專案開始被商戶投訴、**揭短，經營慘淡，問題層出不窮。
萬達的高層們未免四處救火，窮於應付。不可迴避，萬達在商業地產上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個專案的問題上，暴露出了萬達在商業地產開發上的一些思維盲點和戰略誤區。
第一，在商業地產開發上，商業規劃必須先行的原則，萬達並未遵循。商業地產首先是為商業經營而開發建設的商業物業，它的一切使用功能是為滿足今後的品牌招商、商業經營的需要。乙個商業地產專案的業態定位、市場定位、功能配套是什麼，是需要建立在充分的市場調查的基礎之上的；而不同的商業業態、市場定位和功能配套，對商業物業的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯裝置等等各方面的要求都不相同。
而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建築設計院的方案。
在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達前期商業地產專案的失敗，首先是商業規劃的失敗。
第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資型別、經營品類、已售未售商鋪的控制，過於追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。乙個是終端，乙個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。
萬達還是按照住宅的銷售思維，怎麼賣得快、怎樣賣價高，就怎麼賣。至於是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經營什麼，能否獲取合理的投資或經營回報，萬達關心得不多。過分追求銷售的**、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業後續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經營的危機就是意料之中的事了。
第三，過於「溺愛」主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達「訂單商業地產」模式的成功之處，就在於成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提公升了專案的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂「成也蕭何，敗也蕭何」；萬達在沃爾瑪們物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的**中回
報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。
投資商戶們「沃爾瑪的大樹底下好乘涼」的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份「溺愛」主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關係。
第四，忽視後期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己並不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和**招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多專案商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱後冷的局面。
萬達在招商上的被動和滯後，在管理上的簡單和單一，直接影響著專案的定位、經營和發展，影響著萬達後續開發專案的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。萬達的未來
這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業地產模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。
首先，萬達開始尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對專案的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，專案的各項功能配套和裝置配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。
其次，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，有的專案甚至幾乎全部持有。從而加強了對專案的掌控能力和管理主動權，使專案在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。
第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產公升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業地產開發運營模式上更加穩健、更加成熟。
第四，成立專門機構，加強對後期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商，統一管理，從而有效的保障了專案後期的商業經營和商戶的利益。
第五，在銷售物件和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規範，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統的要求，為之後的經營管理打下了基礎。
隨著商業地產在中國的快速發展，隨著萬達對商業地產的實踐和探索，萬達的商業地產模式開始被注入更多的商業元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區的決心，乙個適合中國的商業地產模式也將逐步形成。
萬達的商業地產規劃設計
3 影響成本最大。商業規劃是否科學合理對商業地產的開發成本影響巨大。按專案開發的順序可分為幾個階段 在前期概念規劃階段，規劃對專案成本的影響是數以 億 計的。在設計階段，商業的建築設計對後期商管運營的租賃績效會產生長期的影響 對整體建造工程，尤其是對消防 結構 機電的成本影響，可以說是以 千萬 計的...
商業地產投資開發模式剖析
一 商業地產投資開發概述定義 二 中國商業地產行業發展形勢分析 三 為什麼要做商業地產 前景在 四 商業地產的產業鏈現代商業地產營銷鏈 發展商 投資者 經營商家 消費市場 五 商業地產的盈利模式 六 商業地產營銷，經營為先的理念 七 商業地產開發的戰略決策 商業地產立項 開發 運營的政策法規 商業業...
萬科做商業地產的秘訣
業界評價萬科的時候一般有兩種態度，一是承認萬科在中國地產界的領跑地位，尤其是在2006年萬科的營業規模突破200億以後。但同時也會不無惋惜地提到，萬科只做住宅開發，不做商業地產，也不做持有型物業，不符合國際潮流，未來發展堪虞。持此論者，不在少數。而萬科面對商業地產的國際化風潮，自有應對之道。一 萬科...