所謂薪酬，就是指員工因為僱傭關係的存在而從雇主那裡獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。從薪酬的內容來說，薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三大部分。；可變薪酬是薪酬系統中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金；間接薪酬是指員工福利與服務，因為它與基本薪酬和可變薪酬存在乙個明顯的不同點，即福利與服務不是以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的，間接薪酬一般包括帶薪休假、企業無償對員工個人及其家庭服務、健康以及醫療保險、人壽保險以及養老金等等。
如何設定薪酬才能使得企業的利益最大化？根據亞當斯的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。這裡的公平分配包括外部公平、內部公平，內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平，過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助於效率。
因此企業在建立薪酬體系時必須考慮如何建立適應本企業特點的體系，尤其要注意在企業目標下的薪酬的公平性。具體來說薪酬體系就要解決企業薪酬的「對外競爭性」、「對內公平性」和「對個體的激勵性」。如果員工感到薪酬不公平或沒有激勵性，他們會降低對企業的滿意度，從而影響企業的整體績效；同樣，如果員工發現做多做少一樣、做好做壞一樣、做與不做乙個樣，也就是說「績效與薪酬無關」，那麼「做得差」與「做得少」的員工會感到很滿意，但卻傷害了「做得好」與 「做得多」的員工，本文從萬科、萬達、龍湖、融創四個發展較好的地產標桿企業薪酬體系入手，從薪酬內容的整體和細化的三個方面來對薪酬體系進行對比分析。
1 萬科、萬達、龍湖、融創薪酬體系總體特點
萬科地產：採用利潤分享和財富俱樂部方式，用股權激勵，薪酬效用較好；並且
獎金的設定結合員工的表現及結果，並加入企業的預算方案，體現了
科學管理的思想；工資同級別檔數較多，對同級別員工激勵效果較明
顯。萬達地產：嚴重的以結果為導向的考核方式，考核方式較為實用；並對利潤進行
三三四的分配，浮動工資嚴格結合員工表現，從一定程度上重視員
工的利益；激勵的效果一般。
龍湖地產：最注重細節方面，以細節取勝；從精神層面對員工進行激勵，有一定
的激勵效果；將薪資扣加項著重指出，令員工時刻注意。
融創地產：以往的資料和激勵政策都表明容易產生巨大的工資差距；同時獎金的
發放又結合了以結果為導向的思想，使員工充分結果重視崗位職責和
工作效果。
2 對四大地產橫向對比
（1） 薪酬結構總體對比
（2）薪酬體系內部細化
[1]薪酬結構中的基本薪酬：
萬科地產：任職薪金——它的確定依據職位評估結果，集團職位分22級，結合公司職級實際情況，任職薪金共分9級，每級分不同薪點。
萬達地產：行政管理職位共分為十三個級別，分為二十四檔工資，其中工資的細分情況
沒有查詢到。基本薪酬分為兩部分基礎工資和崗位工資，基礎工資包括國家
各種補貼在內，保障員工最低生活需要的工資，崗位工資體現崗位責任、工
作技能、工作強度和工作條件水準的工資。
龍湖地產：基本薪酬所對應的是保障收入，年保障收入分為月基本工資、年終發放的年
保障收入、半年獎金（部分業務單元有），具體的細分資訊未查找到。
融創地產：其中基本薪酬分為兩部分崗位工資和企業基本工資。
崗位工資=崗位固定工資+績效崗位工資（績效獎金）；
基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資。
其中年功工資= 非本企業年功工資+本企業年功工資，年功工資與工齡直接掛
鉤。對兩部分工資情況中的細分未查找到。
評價：萬科地產職位、工資檔數較多，更具激勵性；萬達地產職位級別較多，但檔數一般，崗位工資的制定考慮較為全面。龍湖地產同樣從細節方面重視員工，給定了保障工資，培養員工歸屬感。
融創地產這樣的工資結構容易把工資徹底拉開距離，因為涉及到了績效崗位工資作為崗位工資的一部分。
[2]薪酬結構中的間接薪酬
萬科地產：它的間接薪酬包括津貼、補助、福利、利潤分享、財富俱樂部。具體來說，集團津貼包括通訊津貼（從高到低依次為500、300、180元/人·月）、交通補助（普通員工公司補助180元/人、配車的補助燃油費900元/月）、製裝費（600每年）、教育培訓費（600每年）、旅遊費、以及節日津貼（元旦300元、五一節300元、國慶節300元、中秋節300元，全年共計1200元）等；集團補助：
包括午餐補助、交通補助、出差補助等；福利包括五險一金、買車補助、法定假日、帶薪年假、婚假、喪假、產假等。利潤分享是指集團根據年度經營情況以及職員年度績效考核結果，將按比例執行利潤分享計畫。財富俱樂部是指財富俱樂部採用財富積分的方式來鼓勵優秀職員獲得財富回報，每年集團在經營管理過程中都會評選出各類表現優異的職員，他們獲得的表彰與獎勵將對應不同的財富積分，當職員的財富積分達到一定額度後，即可向集團申請財富回報，分別對應20萬-100萬。
萬達地產：包括五險一金、各種補貼、獨生子女費、託保費。其中各種補貼是指員工薪酬中
已含所有國家規定的補貼，獨生子女費、託保費不在薪酬中列支，按國家規定標
準每年年終一次發放。
龍湖地產：包括五險一金、帶薪休假、通訊補助、交通補助 、優惠購房、生日
補助等，還有各種精神層面的獎勵，如新人獎、最佳員工等。
融創地產：融創地產的福利及各項補貼名目沒有查詢到。
評價：萬科地產較為重視有突出貢獻的員工，如財富俱樂部，對員工的利益較為看中，如利潤分享；萬達的福利政策較為細緻，中間包含了獨生子女費、託保費等等；龍湖地產福利最為細緻，列出來種種精神層面的獎勵。
[3]薪酬結構中的可變薪酬
萬科地產：集團績效獎金按照時間分類為月度績效獎金、半年度績效獎金兩種。
月度績效獎金同任職薪金一起按月發放，總額納入集團計畫預算管理系統。
半年度績效獎金：集團根據半年經營情況和職員前6個月的績效考核成績，
決定職員半年度績效獎金的發放額度。
萬達地產： 集團機關所屬人員按工作任務完成情況，結合對其全年綜合考核結果，並
確定員工終效益獎金數額。管理公司及其子公司在考核經營收入、成本控
制、工程質量的前提下，將實現利潤或視同利潤的適當比例做為年終效益
獎金。此獎金採取「三三四」分配的原則，即總經理分得30％，公司領導
班子成員（不含總經理）分得 30％（考慮到營銷工作的重要性，負責營銷
的副總或營銷總監的分成比例可適當提高），其他員工分得 40％。浮動工
資主要取決於工作態度和工作責任，取決於工作綜合表現情況。
龍湖地產： 效益工資主要分為兩部分，薪資扣加項和浮動薪酬。薪資扣加項主要有月
度獎金（4級以下人員適用）和扣處罰，浮動薪酬是指月效益獎（部分業
務單元有）、年效益獎和其它獎項。
融創地產： 績效獎金結合崗位的重要性和員工的考核結果，按一定比例發放。績效獎
金目標基準值的確定：目標基準值＝崗位工資×績效獎金與崗位固定工資
比例係數。實際發放數額與考核結果掛鉤，即實際發放金額＝目標基準值
考核發放係數。
評價：萬科地產月度獎金與年度獎金結合員工表現與未來發展，統籌考慮，且科學預算，思考全面；萬達制定年終獎注重最終的結果考核，並對利潤進行三三四的分配，浮動工資嚴格結合員工表現，較為重視員工的利益；龍湖較為注重細節，結合了薪資扣加項；融創地產在制定效益獎金時結合了崗位的不同，同樣以結果為導向，考慮到了員工的考核係數。
萬達養殖公司薪酬制度
5 全年考核一次，如果受胎率低於85 分娩率低於90 平均窩產活仔數低於9頭，年均窩數少於2，扣乙個月工資 6 連續 2 個考核期 4個月 產活仔數平均每個月達不到750頭，則更換組長 2 組員 1 定員4人 2 基本工資1100元 月 3 每月考核一次 4 數量考核 飼養定額為100頭，超出 少於...
解讀萬達商業地產模式
中國最專業的城市綜合體專業研討群125235172 中國最專業的城市綜合體專案研討與交流，商業規劃 設計 融資 招商及運營管理等專業 須介紹經歷 五年以上的商業地產經歷，須說明是甲方還是乙方。目前國內持續公升溫的商業地產實際上還處於 成長期 作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的...
萬達的商業地產規劃設計
3 影響成本最大。商業規劃是否科學合理對商業地產的開發成本影響巨大。按專案開發的順序可分為幾個階段 在前期概念規劃階段，規劃對專案成本的影響是數以 億 計的。在設計階段，商業的建築設計對後期商管運營的租賃績效會產生長期的影響 對整體建造工程，尤其是對消防 結構 機電的成本影響，可以說是以 千萬 計的...