照理說，隨著企業開發經驗的不斷豐富，成本管理不應再是乙個難題，而且企業都積累了很多心得和行之有效的方法。但鑑於成本管理的重要性和複雜性，成本管理又永遠是困擾房地產企業的重大難題之一。
在尋求解決方法時，至今仍有一些企業不去分析自己企業的品牌價值、開發理念、專案特點、管理基礎和執行力等等，進而找出適宜、有效的改進方法，而是習慣性地去試著了解、借鑑標桿企業的管理方法及流程。這種面對問題、解決問題的方法就像有些小學生寫作文，不自我構思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遺憾的是，為了迎合企業這種「走捷徑」的心理需求，網上也配合性地出現了諸如「標桿企業成本管理」之類的資料和文章，且不知這類資料和文章或者早已過時，或者空洞無物。
最關鍵的是，因為對成本管理的重視程度不同，標桿企業的成本管理水平未必多麼高，甚至還不如一般企業。例如曾備受推崇的某標桿企業，2023年半年報顯示，其淨利率還不到10%，遠遠低於行業平均淨利率水平。根據蘭德諮詢的測算，與同質物業相比，這家企業產品售價中品牌附加值也在10%左右。
也就是說，如果不依託品牌附加值，其售價可能與成本相當。
因為不同企業開發理念不同，所以成本管理理念也不同。例如綠城集團就不太重視成本管理。綠城的核心理念是「真誠、善意、精緻、完美」。
為了追求產品品質，在綠城內部甚至避諱提及成本控制，成本也不在考核指標範圍內。宋衛平經常告誡員工，不要去想成本高低，利潤多少是股東的事兒，只要把產品做好就行。
企業戰略導向不同、品牌價值不同、開發理念不同，學習、借鑑其它企業，特別是標桿企業的成本管理方法是沒有多少意義的，至少不如從我做起、自我改進更具實際意義。所以，乙個普遍現象是，中小企業通常比一線企業更重視成本管理，而且許多措施也更為實用、有效。例如有一家企業，為了控制石材的採購成本，直接與石材廠簽訂了長期購銷協議。
還有一家企業，為了降低營銷費用，董事長親自與報社領導談判，獲得了比低價還要低的版面費。這在一線企業是幾乎不可能的。
但是，諸多長期積累的心得也好，土辦法也罷，是不足以提高成本管理水平的。在市場競爭越來越激烈的大環境下，要想從根本上提高成本管理水平，還要從理念上、方法上和制度保障上「多管齊下」。
利潤是買來的，不是賣出來的
大多數人將房地產的利潤理解為「利潤＝銷售收入－成本費用」，這其實是把利潤狹義地理解成了專案利潤，因此許多企業甚至諮詢機構把成本管理視為了專案成本控制。而事實上，由乙個個專案利潤所組成的企業利潤才是企業關注的重點。如此，利潤的公式就變成了「利潤＝銷售收入?
利潤率」。這種變換絕不是計算公式的簡單轉換，而是企業成本管理理念的不同。茲列舉兩種現象說明。
為什麼綠城、富力、世茂、萬達等企業近年來做了大量酒店等經營性物業？為什麼萬科、金地等也加入了並不擅長的商業地產市場？大家知道，經營性物業會「吃掉」企業大量的當期利潤，而且其本身的投資回報率很低。
顯然，與專案利潤相比，這些企業更看重企業能有乙個長期的現金流保障，還可以抵押變現，或者置入上市公司（等於一次性銷售）。因此，這些企業秘而不宣的秘密是，他們更注重房地產金融、商業地產和住宅地產業務之間的聯動價值。第二，有些企業幾乎不關心專案成本高低，例如綠城、星河灣等，卻了賺取了大量利潤。
他們的理念是，只要能造成高品質的房子，就不愁每人買；只要有人買，就不愁賺不到利潤。所以，談及成本管理，應從企業開發理念、產品理念談起，而絕不是把利潤狹義地理解為「利潤＝銷售收入－成本費用」。以理念的名義**成本管理，不至於使企業犯下戰略上的方向性錯誤。
成本管理的另乙個重要概念是價值工程分析。通俗地說，所謂價值工程分析就是對成本投入和附加值關係的分析。舉乙個簡單的例子。
如果通過顧客敏感點分析得出的結論是，要把普通分戶門改為高檔進口門後，每平方公尺成本之間25元，但可銷售溢價是40元。那麼，這個成本增加方案就是可行的。以此類推，並進行適當疊加，就可以分析出成本投入和成本附加值關係。
這項工作就是價值工程分析。所以，談及成本管理，還應該從價值工程談起，而絕不是把成本管理簡單地理解為單向的成本控制。事實上，成本管理是雙向分析，尋找、確定平衡點的過程。
這個平衡點就是專案的目標成本。
在市場經濟下，售價並不取決於成本，而是取決於市場。同樣的道理，在專案目標成本確定後，利潤並不是賣出來的，而是買來的——買地的成本、買材料裝置的成本、買廣告版面的成本等等，已經決定了專案利潤是多少。只有具備這種認識，才會樹立「大成本」概念。
這種認識，也是成本管理理念的延伸。
很多企業，甚至有些諮詢機構在解決成本管理問題時，總是簡單地從「術」的層面去解決，而不是從「道」的層面是思考，因而缺乏戰略高度，是解決不了根本問題的。理念先行，就是「取道」。成本管理理念明確了，「術」就是具體方法問題了。
六術：全面、全程、倒推、動態、預警、標準化
傳統的成本管理方法是先確定專案的目標成本，再落實目標責任制，並規定不同階段的成本控制措施，包括動態成本管理。一篇介紹標桿企業的成本管理的文章中，就是大致闡述了這種管理方法。其實這種方法早已過時了，而且管理效果事實證明也不好。
下面簡要介紹成本管理的最新方法。（一）全面
首先一定要有全面成本或「大成本」的概念，以及針對各項成本的具體管理方法。房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。當然，不同企業劃分方法不同，並不一定嚴格按照國家財稅機關所規定的劃分類別。
在各類成本構成比例上，通常土地成本約佔專案成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約佔專案總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約佔專案總成本的40%-50%；營銷費用約佔專案總成本的3%-8%。
在各類成本的屬性上，有一種觀點認為，土地費用、管理費用、財務費用等在專案初期即可大部分確定，可控性相對較小，而前期費用、工程費用、營銷費用因前後差異較大，因而是控制的重點這種觀點看似有一定道理，實則經不起推敲，有誤導之嫌。有一定開發經驗和管理經驗的人都知道，前期費用、工程費用、營銷費用其實是最難壓縮的。例如工程費用，能夠將偏差率控制在?
%已經是比較高的水平了。如果依次觀點，企業往往會把成本管理制度的重點放在設計費、工程費、推廣費控制上。其結果可能是既不可能控制住，甚至有可能以犧牲設計質量、工程質量為代價。
這顯然不符合成本管理理念。
事實上，要控制專案開發成本，一定要樹立「全面控制」的概念，決不可以偏概全、顧此失彼。例如土地獲取成本，如果能夠充分做好成本估算，並有豐富的「招拍掛」經驗，就能「撿到」不少便宜土地。再例如財務費用，如果能像跳舞一樣優雅地組合好各個專案的現金流，就能極大地提高資金周轉率，財務費用就會大大降低。
因此，傳統上看似不可為的土地費用、管理費用、財務費用等，恰恰是成本管理的突破口；而傳統上的前期費用、工程費用、營銷費用等，只是成本管理的毫不放鬆的重點而已。
專案「大成本」的概念還包括稅金。這就要求企業要做好專案投資策劃、財務策劃和稅務籌畫。
除了以上成本構成外，近年來有些企業還在專案成本構成中增設了成本機動數和企業風險**，類似於原先的不可預見費，但又比不可預見費更科學。成本機動數和企業風險**的設立有利於在成本預警發生後「對沖」成本偏差，預防因偏差率超過預警線後再向董事會增報成本預算。（二）全程
全面控制是針對專案成本構成的，全程控制是針對專案不同階段所採取的控制措施。通常包括：
１、專案拓展和論證階段的投資估算，形成《專案投資估算表》。２、產品定位及設計策劃階段的成本測算，形成《專案成本測算表》。
３、設計階段的成本控制，分為概念設計階段、方案設計階段、初步設計階段和施工圖設計階段。其中在方案設計階段形成《專案目標成本》。在這一階段，慣常的做法是採用限額設計。
４、專案實施階段的成本控制，即在招標採購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。
５、銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。
６、工程結算和專案結案階段的成本控制，特別是在專案終止後，要盡快完成專案後評價工作，盡快使專案順利結案，預防專案延遲而發生的期間費用。
需要特別注意的是，每個階段除了要有切實可行、便於追溯責任的具體措施外，還要結合專案實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，並明確獎懲細則。（三）倒推
「倒推」並不是指「售價－預期利潤」後確定目標成本（目標成本不是「倒推」出來的，而是產品品質決定的，因為市場不相信成本，只相信**），而是指在專案開發全程實行「前控制後」的「目標成本」管理方法――在專案開發各個階段，前一階段的測算結果都是後一階段的成本控制目標。這種「倒推」管理方法其實就是遵循前乙個節點制約、控制後乙個階段的控制原則。（四）動態
在全程成本控制過程中，要強化成本的「動態控制」管理方法。因為所設定的目標成本無論多麼精確，也不可能做到與實際完全相符。這就要求企業一定要加強專案成本的動態控制，包括對成本進行動態監測，並及時進行核算和分析，如果發現某一階段或者某些成本科目超過控制目標，原則上應從其它科目中調整回來，以確保專案結算成本不突破「目標成本」。
（五）預警
在目標成本確定後的專案開發銷售過程中，通過分別建立合同成本台賬和非合同成本台賬，各個主控部門對專案「目標＋實際」成本進行偏差分析（包括未發生成本的預估）。所謂預警就是各級成本責任人、責任部門或專案總經理，對發生的成本超支事件或預計將發生的成本超支事
件履行報告程式的職責，以便企業及時採取預防措施或補救措施。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。成本超值預警後，可以分別選擇以下四種方式：
（1）不同意使用機動數（不可預見費）調整目標成本，而要求採取有效降低成本的措施解決；（2）對已經超支的或通過努力也無法避免的即將超支，經批准後動用成本機動數調整目標成本；(3)當成本機動數額度不足時，或將機動數預留它用，同時又不能在其他科目消化該部分成本而使專案總成本將被突破時，可提出企業風險金使用申請。公司分管副總經理審批追加的額度，用於增加專案成本機動數；（4）當專案總成本突破成本目標時（包括突破企業風險**）時，應向董事會提出追加總成本申請。董事會批准的總成本增加額度，用於增加專案風險**。
需要說明的是，成本預警後，通常並不影響對目標責任部門和責任人的績效考核和責任追溯。（六）標準化
以上五種方法聯同傳統的目標責任制管理方法，都是針對專案成本管理的具體控制措施。「控制」是針對目標成本而言的，而且，控制≠降低。要想從根本上降低專案成本、提高專案利潤率，目前看來，最有效的方法就是推行標準化。
只有推行標準化，才能實現產品線的複製、連鎖開發，才能從根本上縮短專案開發周期。據措施，專案開發周期每縮減乙個月，淨利率能提高0.7-1%。
試想，乙個專案開發周期由40個月壓縮為36個月，淨利潤就能提高3-4%，是多麼高的顯在效益，隨之而來的資金周轉率更會大幅度提高。這也是為什麼一線企業大都購買淨地並將開盤前的時間盡力壓縮到6-10個月的根本原因。也只有推行標準化，才能實現大排量、集中採購，進而降低開發成本。
而且，在實現標準化開發後，還可以很容易地推行成本定額標準化：在統一成本科目和財務科目的前提下，同一產品線下，將專案成本的四級、二百多項科目的成本予以標準化、定額化，不僅有利於控制成本，而便於比較不同專案之間同一成本科目的成本高低。總之，隨著企業專案數量的增多和產品線的不斷成熟，推行標準化是控制並降低專案成本的根本之策。
用制度傳承經驗
成本管理理念也好，具體管理方法也罷，先進的、有效的東西，如果沒有載體去教導、去傳承，而是只停留在管理者的腦海中，是不可能保證其他人、其它專案也能具有同樣的成本管理水平。這個載體就是制度。也正是因為缺乏可傳承的制度，導致有些企業一犯再犯同樣的錯誤。
建立、健全成本管理制度時，要切忌照搬、借鑑所謂標桿企業的制度或流程，一定要結合企業和專案實際情況，度身訂製出one on one的切實可行的成本管理體系。提請注意的是，要基於專案成本管理，建立起企業的成本管理體系。
在建立成本管理體系時，建議企業以理念為先導，以「六術」和「pdca過程控制」為方法。全面、系統的成本管理體系應包括但不限於以下內容：
1.成本管理理念、方**說明
2.成本管理組織結構圖，以及權責邊界和工作介面關係3.成本管理體系檔案層級劃分和使用說明4.一級檔案：成本管理制度5.二級檔案：
5.1專案投資估算5.2專案成本測算5.3專案目標成本管理5.4成本分析與預警5.5專案成本決算5.6成本後評估
注：二級檔案下分別有指南、指引、規範、標準等**檔案，以及表單、模板/範本等。因篇幅所限，不再詳細羅列。
6.成本管理績效考核與獎懲7.成本管理案例及索引
適宜、有效、制度化的成本管理體系是提高企業成本管理水平的基礎；理念、方法、制度，正是成本管理的三要素。
**：價值中國網
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